Auteurschap voor veerkracht. Hoe?

Hoe ontwikkel je auteurschap voor veerkracht? Wanneer de persoonlijke veerkracht onder druk staat en het verlangen naar sociale veerkracht moeilijk concretiseerbaar lijkt, biedt operationele veerkracht dan wellicht een kans? Signify – het voormalige Philips Lighting – is hiermee aan de slag gegaan. Een interview met Erwin Nachtegaal – direct leidinggevende. “Met operationele veerkracht konden we een grote stap vooruit zetten in onze cultuur”.

Interview met een verandermanager

Aan het woord is Erwin Nachtegaal, Supply Chain & Improvement manager over het verbeterproces dat in ca. 6 maanden werd doorlopen. In Maarheeze worden disruptieve innovatieve incubators in het domein van hoogwaardige industriële productie ondersteund om succesvol te worden. De markt? Halffabricaten voor industriële 3D printing. Het besturingsmodel? LEAN. “LEAN kent een doelenhiërarchie. Hierin staan veiligheid en welzijn van onze medewerkers op respectievelijk plaats één en twee. Mensen zijn onze belangrijkste resources. Organisaties die goed zorgdragen voor hun medewerkers, halen aantoonbaar betere lange termijn prestaties.”

Wat misten jullie?

“We werken gepassioneerd, maar we zien ook uitputting. Op vraagstukken zoals burn-out is het moeilijk te anticiperen. Het sluipt je organisatie binnen. We merkten dat onze strategische Hoshin-doelstellingen op product- en marktontwikkeling achterbleven. Toen we elkaar daar op aanspraken, legde iedereen de oorzaak daarvan buiten zichzelf. Collega’s zeiden: ‘Ik kom niet aan de toekomst toe want het is hier zo druk’ en ‘we werken zo versnipperd, ik moet daarin wel mee’. Dat heeft ons wakker geschud. Dan heb je een cultuurvraagstuk te pakken. De LEAN tools gaven onvoldoende resultaat en dus zijn we naar andere middelen gaan zoeken om in flow te komen.”

We merkten dat we op onze doelstellingen achterbleven. Toen we elkaar daar op aanspraken, legde iedereen de oorzaak daarvan buiten zichzelf.

En toen?

“Als de werkdruk te groot wordt en de agenda volloopt, neemt de mentale veerkracht af om op veranderingen in te spelen. Er wordt ook geen tijd meer genomen om te anticiperen en het gesprek aan te gaan over wat echt belangrijk is. Werkdruk is voor iedereen anders, dus we zochten het niet in processen, maar in gedrag.

Vanuit LEAN zijn we gewend om problemen zichtbaar te maken en deze te onderbouwen met data. We hebben een dashboard gemaakt waarin individueel zichtbaar werd hoe de werklast is opgebouwd en hoeveel operationele veerkracht iedereen nog heeft. Dit inzicht geeft iedereen de mogelijkheid om te sturen.”

Zou meer personeel misschien helpen?

“Natuurlijk denk je daar ook over na. Maar het gevoel overheerste dat dat het probleem niet zou oplossen. Het gaat niet primair om capaciteit, maar vooral om adaptiviteit. Onze business is disruptief en wij willen zelf ook disruptief zijn. Volgens lean principes betekent dat het implementeren van short interval control: wij moeten leren frequenter en op het laagst mogelijke niveau bij te sturen. Dat is de persoon. De persoon is onderdeel van een team. En het team maakt weer een deel van de organisatie. Voor processen en teams zijn er binnen lean wel instrumenten, maar juist voor de persoon ontbraken de sturingsmiddelen om te anticiperen en het gesprek aan te gaan áls dat nodig is. En wát daarvoor nodig is.”

Wat laat het dashboard concreet zien?

“Werkdrukbelasting bestaat uit routine taken, project taken en ad hoc taken. Daar waar deze combinatie het hoogste is, zit de piekbelasting. De wereld om ons heen verandert steeds sneller dus onvoorspelbare taken zijn ‘fact of life’. Als we niet continu te maken willen hebben met achterstallig werk of overbelaste medewerkers, moeten we er rekening mee houden. Operationele veerkracht is de ruimte die je nog hebt, om onvoorziene taken te absorberen zonder dat je piekbelasting groter wordt dan je beschikbare werkuren.

Als piekdruk de beschikbare uren korte tijd overschrijdt is dat vaak acceptabel voor de medewerker en de organisatie. Achterstallig werk kan later ingelopen worden of de medewerker doet een sprint waardoor het werk toch allemaal afkomt. Het wordt anders als deze piek lange tijd aanhoudt. De organisatie kan continu achterstallig werk niet accepteren en de medewerker kan geen marathon lopen.”

“Dat de leidinggevende snapt waarom iemand zich voelt zoals hij zich voelt en ook nog kan helpen, dat is grote winst.”

Hoe breng je operationele veerkracht tot leven?

“Met een eenvoudig te onderhouden en begrijpen planningstool en de kennis om die toe te passen. We hebben geleerd iedere week een reflectiemoment te nemen om zo te bepalen wat je kunt doen om in balans te komen en blijven. Bijsturen gaat volgens het principe ‘zo eenvoudig mogelijk, maar niet eenvoudiger dan noodzakelijk’. Wat iemand niet zelf kan oplossen, maken we in het team bespreekbaar; wat het team niet kan oplossen maken we in de organisatie bespreekbaar. Door zo met iedereen op dezelfde manier, gestructureerd en zichtbaar aan operationele veerkracht te gaan werken, hebben we leren anticiperen en het gesprek aan te gaan. Slimme oplossingen geven we ook aan elkaar door. De voordelen hiervan zien we terug in onze resultaten en de snelheid waarmee we veranderingsprocessen doorlopen.”

Wat zijn de merkbare gevolgen daarvan?

“Iedereen reflecteert nu wekelijks met een buddy op de eigen piekdruk en operationele veerkracht. Daarmee kunnen we onszelf in de meeste omstandigheden goed organiseren en begrijpen we elkaar beter. Als je toch onvoldoende invloed of mandaat hebt om prioriteiten of aanpakken te veranderen, kun je goed onderbouwd het gesprek met je leidinggevende aan. Daarmee kan een leidinggevende zich beter inleven. Dat de leidinggevende snapt waarom iemand zich voelt zoals hij zich voelt en ook nog kan helpen, dat is grote winst. Dat maakt deze aanpak erg krachtig en congruent met LEAN.”

Hoe zou je samenvattend de meerwaarde omschrijven?

“We snappen beter wat er aan de hand is en anticiperen beter. Het oplossend vermogenen de flexibiliteit zijn verbeterd. Als je stress voelt, kun je dat zichtbaar maken en daardoor beter beïnvloedbaar of bespreekbaar maken. Als verwachtingen echt moeten worden bijgesteld, heb je een concreter gesprek, minder het gevoel niet begrepen te worden en vaak een echte oplossing. Daardoor is het teamwerk verbeterd en dat is erg belangrijk. Wat eerst buiten je cirkel van invloed lag, ligt dat nu niet of veel minder. Dat maakt dat collega’s solidariteit ervaren, dichter bij zichzelf blijven en beter presteren. Dit is ook wetenschappelijk geëvalueerd en er blijkt sprake van een significante vermindering van werkdruk, maar dat hebben wij ook al zo beleefd uiteraard.”

Wat adviseer je collega leidinggevenden?

“Iedere situatie is anders; begin klein. Wij zijn begonnen met een speelse workshop bij de sjoelbak. In zo’n serious game krijg je veel inzicht in wat er eigenlijk speelt in de beleving en wat we daarmee willen. Daardoor kregen we één gezamenlijke vraag. Daarna hebben we met een kleine, representatieve groep bekeken of de oplossing veerkracht aansloot bij onze behoefte en organisatie. Pas toen dat inderdaad bleek, zijn we verder gaan investeren. Mijn advies is dan: doe een experiment. Juist als het erg complex lijkt, is dat erg fijn. Als het werkt, dan ga je door en anders stop je. In alle gevallen heb je dan veel geleerd.”