Twee waardecreatie-ideologieën strijden op het Europese continent om voorrang: de Rijnlandse en de Angelsaksische; ‘shareholder versus stakeholder value’. Hoe ga je veerkrachtig om met deze ideologieënstrijd? Door het ontrafelen en integreren van het denken over waardecreatie, krijgen organisaties overzicht in, inzicht in en invloed op frames. Een praktijkcase over toepassing van de Knoop van Archimedes, een denk- en communicatietool voor Rijnlandse veranderaars.

Praktijkcase

Een bestuurlijk-ambtelijke werkgroep van de Gemeente Apeldoorn heeft begin 2015 succesvol bepleit, dat de huidige zestien subsidieovereenkomsten met hun maatschappelijk vastgoedbedrijf Accres zal worden beëindigd en daarvoor in de plaats een dienstverleningsovereenkomst in meerdere percelen in mei 2016 Europees wordt aanbesteed. De overwegingen zijn: laagste prijs, beter aan het stuur zitten en integratie van dienstverlening.

Sinds het Raadsbesluit wordt de aanbesteding door de inkoopafdeling voorbereid. Er is daarvoor inhoudelijke- en proceskennis nodig uit de organisatie van Accres en dat geeft spanningen. Het managementteam van Accres vreest dat de organisatie deze race- to – the – bottom niet zal overleven en wil de - voor de aanbesteding benodigde - kennis niet delen. Omdat de gemeente ook al bijna 20 jaar aandeelhouder is, wordt er gespeculeerd over de motieven. 

Piet Hein Kolff is in december 2015 benoemd als statutair directeur van Accres. Hij wil als bestuurder bruggen slaan op de fundamenten van 20 jaar goede samenwerking. Hij realiseert zich direct dat dit – nog los van de emoties die een rol spelen - een complex veranderkundig vraagstuk is. Kolff besluit een strategisch adviseur in de arm te nemen en nodigt me uit voor een gesprek.

Paard van Troje

We zitten samen aan tafel. Kolff leidt zijn situatie in. Er komt een strategie - een aanpak- op tafel. 

“Stel, we kunnen technisch beheer, klantbeleving en laagdrempeligheid voor de gemeente objectiveren en er een prijs aanhangen; zijn we er dan?” Vraagt Kolff. Als dit de elementen van maatschappelijke waardecreatie zijn en die kunnen in de overeenkomst komen dan is dat zowel contractueel zakelijk, als sociaal en maatschappelijk. Dat zou een slimme strategie – een Paard van Troje - zijn. Technisch beheer en openingstijden zijn wel te objectiveren, maar meetbare indicatoren en kostprijzen voor klantbeleving liggen niet op de plank. Met nog vijf maanden om iets te doen voordat het zwaard van Damocles valt, is het een onuitvoerbare aanpak.

En zelfs als de indicator voorhanden zouden zijn: zou de gemeente deze dan willen inzetten? Angelsaksische ideologen die Accres tot een race-to-the-bottom willen dwingen, zijn daar niet in geïnteresseerd, vrezen we. Toch kunnen we ons niet voorstellen dat de Rijnlandse waarden helemaal uit de gemeente Apeldoorn zijn verdwenen. Kunnen we die activeren? We zoeken de oplossing dan ook niet in een andere aanpak, maar een verandering van de manier van denken. Dan moeten we heel goed kunnen communiceren.

De Knoop van Archimedes 

De Knoop van Archimedes is een verhalende communicatietool. Terwijl je de drie gekleurde en verknoopte touwen vasthoudt, formuleer je je gedachten. Dat schept helderheid voor jezelf en in de communicatie met anderen. Drie touwen (blauw, groen en goudkleurig) zijn in het midden met elkaar verknoopt. Die Knoop verbindt metaforisch de buitenkant – de klanten - met de binnenkant – de medewerkers - van de organisatie. De Knoop zelf vormt de strategie, structuur en cultuur van de organisatie. Welke waarde levert de organisatie? Tracey en Wiersema maken onderscheid tussen drie aspecten van waardecreatie: inhoudelijke waarde (blauw), proceswaarde (groen) en belevingswaarde (goud). Hoe leveren medewerkers waarde? Ryan en Deci onderscheiden competentie, verbondenheid en autonomie als basisbehoeften van medewerkers. Met deze tool kunnen we de botsing van de ideologieën bespreekbaar maken.

Het verhaal vertellen

Ik vraag Piet Hein Kolff een verhaal te vertellen van de gevolgen van een Europese aanbesteding op de samenhang van de Knoop. Hij pakt de uiteinden van de Knoop met twee handen op. Zijn verhaal komt langzaam op gang; hij zoekt zijn woorden: “Inhoudelijke - (blauw) en Proceswaarde (groen) zijn contractueel geborgd. Maar we verwachten dat er geen aandacht meer is voor kwetsbare mensen in de wijkcentra, dat kinderen in de kinderboerderij geen betrokken begeleiders meer zullen hebben, dat de openingstijden van het zwembad gerationaliseerd worden. Als er niet om klantbeleving wordt gevraagd – en dat gebeurt niet want het is niet meetbaar – dan zal het eroderen. Het Angelsaksische perspectief ziet het gouden koord niet.”

‘Stel je hebt gelijk, wat zou er kunnen gebeuren?’ Vraag ik.

“Het aantal bezoekers loopt terug. Mijn ervaring zegt me met 20 tot 30%.” Kolff laat het gouden koord aan de linkerhand los. Hij kijkt me aan. Ik knik bemoedigend om hem te ondersteunen door te praten. “Ook in de nieuwe situatie kunnen medewerkers hun vakmanschap kwijt. Maar mijn collega’s halen hun energie en voldoening ook uit verbondenheid met bewoners en het autonoom en authentiek inspelen op hun beleving. Als daar geen tijd meer voor is, raken mijn medewerkers uitgeput; we zien het ziekteverzuim nu al oplopen. De productiviteit neemt met 20 tot 30% af.” Nu laat hij ook het gouden koord in zijn rechterhand los. “Inkomsten lopen terug, uitgaven nemen toe: er moet worden bijgestuurd, maar zonder goede relaties met onze klanten en met uitgeputte medewerkers is dat niet te doen. En dan heb ik het nog niet over toetreders met vastgoeddiensten in rendabele niches voor mensen die het wel kunnen betalen. Het is het begin van het einde voor onze organisatie.” 

De vraag achter de vraag

We reflecteren op dit verhaal. We zien scherper hoe door de aanbesteding het potentieel van het gouden koord verloren gaat in de waardecreatie en gaan op zoek naar een keerpunt. Zo ontstaat er een nieuwe ontwikkelvraag: ‘Hoe nemen we de helpende coalitie binnen Apeldoorn mee in een maatschappelijke visie op waardecreatie?’

Paradoxaal

We gaan met het Management team op basis van de Knoop van Archimedes en de ontwikkelvraag in gesprek om een aanpak te bedenken om beleving en intrinsieke motivatie te versterken. In het MT heerst slachtofferschap. Ik besluit tot een paradoxale vraag om dat slachtofferschap te adresseren. “Als de gemeente geen behoefte heeft aan belevingswaarde voor bewoners of intrinsiek gemotiveerde partners, is Accres dan een waardevolle organisatie in Apeldoorn?” Er valt een stilte. “Nee” zegt de directeur bedrijfsvoering. Dan vervolg ik: “Dus als beleving niet waardevol is, dan is het eigenlijk ook maar beter dat Accres verdwijnt, want andere organisaties kunnen alleen inhoud en proces misschien wel veel beter en in ieder geval goedkoper leveren [stilte]. Maar als de gemeente wel sociaal en maatschappelijke waarde wil blijven creëren, dan is er geen betere organisatie dan Accres om die waarde te leveren, want jullie verbinden die waarde al jaren met inhoud en proces.” Zo is het precies, beaamt het hele MT. Nu de vraag helder is, komen we snel tot consensus over de aanpak.

Beïnvloedingsstrategie

We besluiten voor een beïnvloedingsstrategie gericht op het denken over waardecreatie langs twee lijnen: De 16 accountmanagers van Accres die verantwoordelijk zijn voor de subsidie-overeenkomsten spreken maandelijks hun beleidsambtenaar bij de Gemeente. Zij gaan vragen stellen over de waarde van een positieve beleving van, solidariteit met en aandacht voor bewoners bij dienstverlening. Ik krijg opdracht om de zestien accountmanagers voor te bereiden op hun gesprekken met beleidsambtenaren.

Daarnaast zal Kolff zelf via zijn bestuurlijke contacten duidelijk maken, dat de gemeente niet de klant is maar een financier met beleidsdoelen. Voor formuleringen in deze aanbesteding is het klantperspectief belangrijk. Kolff wil het vertellen in een simpele metafoor. “De klant wil geen losse ingrediënten, maar een verse, warme pizza. Die waardecreatie moet dicht bij de klant plaatshebben. Hebben de beleidsambtenaren die klantbehoefte scherp?” Deze vragen beogen de gemeentelijke bestuurders te beïnvloeden.

We maken werkafspraken dat we maandelijks met de hele groep accountmanagers bij elkaar komen om de ontwikkelingen op de voet te volgen en bij te sturen. In februari 2018 heeft de eerste ronde van gesprekken plaats. Twee accountmanagers zijn positief. “Het kwartje is gevallen”. We bespreken gezamenlijk welke vragen zij hebben gesteld; hoe hun gesprek is verlopen. Er wordt geleerd. 

Als we een maand later weer bij elkaar komen, zijn er zes accountmanagers positief. Weer bespreken we de vragen en het effect daarvan op het denken. Piet Hein deelt positieve reacties op de Pizza. In april komen we weer bij elkaar. Veertien beleidsambtenaren zijn er nu van overtuigd, dat de ingeslagen richting van een Europese aanbesteding de maatschappelijke waardecreatie fors vermindert. Zij geven aan hun bestuurders aan, dat het aanbestedingsdocument niet voldoende is afgestemd op de behoefte van de inwoners.

Taal als bouwsteen van denken

Het discours binnen de gemeente verandert. Hoe nu verder: Uitstel of afstel? Eind april is de Europese aanbesteding van de baan. De relaties tussen accountmanagers en beleidsambtenaren zijn sterk verbeterd, het vertrouwen is gegroeid. Ook Kolff is in zijn bestuurlijke gesprekken over rollen verder gekomen. Over de rol van de gemeente wordt niet langer als klant gesproken. De Gemeente is opdrachtgever, Accres uitvoerder en de bewoner is de klant. De taal, bouwsteen van het denken, is helderder geworden en daarmee ook het denken.

Complexiteitsparadox

Veel sectoren bevinden zich door veranderende klantvragen, verduurzaming of digitalisering in een inhoudelijk en procesmatig complexe transitie. De ideologische (contractuele) aspecten voegen daar nog meer complexiteit aan toe. De begrijpelijke neiging is om die buiten beschouwing te laten, maar verstandig is dat niet. Het is een complexiteitsparadox: door meer invalshoeken toe te voegen, wordt het vraagstuk duidelijk en veranderkundig eenvoudig. De praktijkcase in dit artikel werd in drie maanden opgelost. 

Hoop

Hoe blijf je veerkrachtig in de ideologische strijd die nog niet is gestreden? Adviseurs hebben meerwaarde door vraagstukken zo eenvoudig mogelijk, maar niet eenvoudiger dan noodzakelijk te maken. Met de Knoop van Archimedes kunnen adviesvragers hun denken over waardecreatie, duurzame inzetbaarheid en contractuele randvoorwaarden in samenhang brengen en de hele organisatie daarin inzicht bieden. Over de ideologische strijd zouden we in toegankelijker termen meer moeten praten. Ik weet als opleider en adviseur dat de Knoop van Archimedes daaraan een belangrijke bijdrage levert.

Maarten de Winter

Met dank aan Piet Hein Kolff voor zijn medewerking aan dit artikel. Piet Hein Kolff (1958) was van december 2015 tot mei 2020 directeur van Accres, een private onderneming in het beheer en de exploitatie van maatschappelijk vastgoed met publieke aandeelhouders en ca. 500 medewerkers.