Als Julius Ceasar op 15 maart 44 v.Chr. wordt vermoord, stapt Octavianus[i] naar voren in de machtsstrijd om zijn opvolging. Anders dan zijn opponenten is zijn strategie niet alleen gericht op het bouwen van coalities binnen de Senaat, maar ook daarbuiten. Octavianus herkent de behoefte aan houvast van de burgers van Rome en doet een belofte: hij belooft hen vrede. Zijn Pax Augustus legt de basis voor de langste stabiele bloeiperiode van het Romeinse rijk. Erkennen wij, veranderkundigen, adviseurs en leiders, de waarde van een belofte in voldoende mate en hoe kunnen we die waarde benutten? Een introductie en praktijkcase.
Schip
Octavianus wordt Keizer Augustus en behoudt deze positie tot zijn overlijden op dezelfde dag als waarop hij 50 jaar daarvoor zijn eerste consulaat had aanvaard. Augustus’ orde zou 300 jaren – tot aan de regering van Diocletianus – standhouden. Kom daar nog maar eens om. Een goede belofte biedt houvast in tijden van onzekerheid. Bijna alle leiders kennen de waarde van hoop en een hoopvol verhaal al: “Vertel me niet hoe het schip te bouwen, vertel me waar we naartoe gaan.” Maar er zullen tegenslagen komen. Dan wordt veerkracht gevraagd. Hoe bewust zijn leiders zich ervan dat de belofte zeker zo belangrijk is als een hoopvol toekomstbeeld?
Hoop als startpunt?
Het gaat me er niet om de waarde van hoop te bagetelliseren. Walt Disney (1901-1966)[ii] maakt in zijn animatieteams gebruikt van een creatieve strategie waarmee hoop in toepasbare resultaten worden omgezet. We weten door Disney en anderen veel over vernieuwingsprocessen. Disney richt de denkenergie van het team achtereenvolgens op drie denkstijlen: de dromer, de criticus en de pragmaticus. Walt Disney begint dus bij hoop, het startpunt van een creatieve cirkel en legt de basis voor het meest succesvolle entertainmentbedrijf ter wereld. De waarde van hoop in ontwikkeling en waardecreatie is onomstreden.
Een nieuw doel voor de zeiltocht, verandert de risico's van zeevaart niet.
Toch staat juist hoop onder druk. De vraag is dan of je gebrek aan hoop met nieuwe hoop kunt compenseren. Een nieuw doel voor de zeiltocht, verandert de risico's van zeevaart niet. Het gaat naast de strategievraag 'waar gaan we naartoe?' om de cultuurvraag 'welke belofte kan ons verbinden?'
De belofte als startpunt?
Sohail Inayatullah is hoogleraar toekomstdenken en maakt een praktisch voorbeeld tastbaar wat een belofte zo belangrijk maakt[iii]. Stel, zegt hij, dat twee leiders strategieën maken om de criminaliteit van een middelgrote stad te verminderen. De ene leider ziet de crimineel als monster, het andere ziet criminaliteit als virus. Wat zouden dan de beloften zijn, waarmee deze leiders op de proppen komen? De ene leider zou beloven criminelen te gaan vangen en het andere leider zou beloven de weerbaarheid van de jeugd in stadswijken te versterken met scholing, baanperspectief, sportfaciliteiten etcetera.
Beide verhalen bieden hoop, maar de reikwijdte is totaal verschillend. De ene belofte activeert een kleine groep boevenvangers, de andere belofte betrekt iedereen. Een goede belofte - uitgesproken door de hoogste gezagsdragers - versterkt de cultuur van een organisatie. Zo'n belofte legt een basis, raakt mensen op een persoonlijk niveau en geeft tenminste een klein beetje zekerheid in een onzekere tijd. Dat maakt mensen veerkrachtig.
Drie denkstrategieën
We kunnen in samenwerking drie strategieën onderscheiden: ‘horizontaal denken’, ‘verticaal denken’ en ‘integraal denken’. Horizontaal denken is dan een (ruimtelijke) typering van de denkstrategie van Walt Disney: cruciaal voor waardecreatie. Verticaal denken typeert de denkstrategie van Inayatullah: cruciaal voor veerkracht. De leider integreert deze twee denk strategieën. Leiders vertellen niet alleen waar het metaforische schip naartoe gaat, maar ook welke tegenslagen er kunnen komen en wat hij of zij dan belooft te zullen doen.
Praktijkcase
HR professionals die de potentiele waarde van de belofte herkenden stelden mij een vraag: Wat kunnen we hiermee in de context van taaie problemen op personeelsgebied (turnover, uitputting, arbeidsmarkt) en organisatie-ontwikkeling? De literatuur geeft wel enig houvast, maar ik heb ook gemerkt dat deze invalshoek in de praktijk nauwelijks ontgonnen is. Je zou als aanpak kunnen kiezen om met leiders na te denken over een goede belofte. Of je kunt met de medewerkers na gaan denken op basis van een vraag van de leiders. Geïnspireerd op Inayatullah kozen we voor het laatste.
De context: Een groep hoog opgeleide professionals staat onder grote druk. Ik word gevraagd hen een dag vanuit het perspectief 'veerkracht' te ondersteunen. Één van de vragen die we op deze dag aan de orde hebben gesteld was: welke belofte vanuit de RvB zou jullie hoop bieden? Zij kwamen met het volgende rijtje:
- Wij staan altijd open voor een gesprek over jouw welzijn als jij daar om vraagt
- Als je een jaar bij ons werkt, krijg je een vaste baan
- We zullen je altijd helpen met je loopbaan
Hoe mooi kan een belofte zijn?
Herstel van hoop
Octavianus had niet alleen een belofte, hij communiceerde zijn belofte ook met alle belanghebbenden en vroeg hoe zij daar aan kunnen bijdragen. Hiermee wist hij de hoop in de bredere context aan te spreken. Daarmee ontwikkelde hij sociale veerkracht en sloeg hij bruggen in de samenwerking. Een mooi perspectief voor verdere ontwikkeling van een veerkrachtige cultuur, denk je niet?
Het vraagt reflectie, onderzoek en samenwerking om te weten wat de belangrijkste uitdagingen van een organisatie zijn en wat in die context een waardevolle belofte is. Door er actief mee aan de slag te gaan, kan een belofte ontstaan die het begin vormt van een verhaal; van cultuurontwikkeling. De belofte van de leider(s) geeft houvast die, als de context goed is doorzien, een jarenlange bloeiperiode kan inluiden. De belofte kan hoop herstellen.
Welke belofte kan jullie hoop herstellen?
Met dank aan de Eindhoven Young Academy of Engineering voor de inspirerende dag.
Vind je veerkracht een boeiend onderwerp? Deel dit artikel in je eigen netwerk en wordt lid van de LinkedIn groep Veerkracht in organisaties.