"Wij willen hoop!"

Tijdens een workshop met een groep medewerkers[i] spraken zij het gezamenlijk uit: "Wij willen hoop!" Via veerkracht hadden zij een gemeenschappelijke taal gevonden om hun diepe verlangen onder woorden te brengen. Dat is een belangrijke eerste stap. Maar dan: hoe kunnen veranderkundigen die overweldigende behoefte inlossen? Is dat eigenlijk wel mogelijk? In ieder geval kunnen wij onze eigen overtuigingen en beperkingen kritisch onder de loep nemen. 

De paradox in mens-en organisatieontwikkeling

Er zijn mensen die stellen dat veerkracht een op een 'ik' - een individu gericht concept is. Maar een eenzijdig mensbeeld waarin iemand zelf volledig verantwoordelijk gehouden wordt voor het succes in haar of zijn situatie en hoe tegenslagen te hanteren, schiet ernstig tekort. Individuele problemen oplossen vraagt om samenwerking en die samenwerking maakt individuen ook veerkrachtig. 

Dan zijn er veranderkundigen, die stellen dat werken aan veerkracht een op 'wij' afgestemd concept is. Maar een eenzijdig organisatiebeeld, gebaseerd op 'wij-waarden' zoals geborgenheid, gemeenschap en harmonie schiet evenzeer tekort. De individuele behoefte aan succes speelt in organisatie- veerkracht een belangrijke, zo niet cruciale, rol.  Zelf-effectiviteit en individueel succes maakt organisaties veerkrachtiger. 

In dit blog neem ik je vanuit zowel theorie als praktijk mee in deze paradox in veerkrachtontwikkeling.

Mentale veerkracht

Michael Portzky is een toonaangevend klinisch psycholoog en ontwikkelde gevalideerde vragenlijsten om mentale veerkracht objectief vast te kunnen stellen[ii]. Dit leidt bijvoorbeeld tot het waardevolle inzicht dat veerkrachtige mensen vasthouden aan hun hobby’s en sociale contacten wanneer zij onder druk komen staan en hun leefstijl bewaken en verbeteren. (Dat zouden meer mensen moeten doen.) Hij heeft twijfels bij de ontwikkelbaarheid van veerkracht; het zou in zijn ogen heel goed een erfelijk bepaalde eigenschap kunnen zijn.

Personeel vervangen of capability ontwikkelen?

Als dat klopt én als veerkracht uitsluitend een psychologische dimensie is, moeten organisaties hun personeel vervangen door veerkrachtiger exemplaren om veerkrachtiger te worden. Nog los van het gegeven dat dit in de huidige arbeidsmarkt niet eenvoudig is: veerkracht is gelukkig méér dan een individueel kenmerk. Operationele - en sociale veerkracht vullen het begrip mentale veerkracht aan en completeren het. Met dit integrale begrip veerkracht, kan HR een capability ontwikkelen waarmee de enorme uitdagingen tegemoet kunnen worden getreden.

Waarom is veerkracht belangrijk

Even terug. Waarom is veerkracht een belangrijke capability? Stel je veerkracht voor als een dominosysteem met vier stenen: 

1. De eerste steen bevat een voorziene of onvoorziene gebeurtenis die om een reactie vraagt. Een klant of sleutelpersoon uit de organisatie die vertrekt; een concurrent met disruptieve technologie. 
2. De tweede steen bevat de risicofactoren. Bijvoorbeeld externe risico’s - een krappe arbeidsmarkt, een diepe recessie waardoor een medewerker of een klant moeilijk vervangbaar is. Ook interne risico’s - zoals hoog verzuim - spelen een rol waardoor het vertrek van de medewerker extra hard aankomt. Deze maken de organisatie kwetsbaar voor de gebeurtenis. 
3. De derde steen herbergt beschermende vermogens die het herstel- of aanpassingsvermogen vergroten. Ik ga daarop hieronder dieper in, want daarop richten we het HR-beleid.
4. De vierde steen is de continuïteit van de waardecreatie van een organisatie: de inhoudelijke-, proces- en belevingswaarde die de organisatie waardevol maakt voor klanten en stakeholders. Die wil je beschermen en zelfs ontwikkelen. 

Een geïsoleerde gebeurtenis zal de waardecreatie niet snel omverwerpen. Bij een opstapeling van veranderingen en risicofactoren daarentegen, wordt veerkracht een betekenisvol concept. In onze tijd zien velen de waarde van veerkracht, dat met het dominosysteem in je verbeelding tot leven komt[iii].

Vier vermogens van veerkracht

Het samenspel van gebeurtenissen, risico- en beschermende factoren bepaalt dus de veerkracht van het systeem. Een organisatie kan gebeurtenissen bewust beïnvloeden, anticiperen op risicofactoren en kan beschermende factoren verhogen. Van Breda, die dit principe bedacht, ziet - aansluitend op de drie aspecten mentale, operationele en sociale veerkracht, vier ontwikkelbare vermogens (dynamische capabilities) om de derde dominosteen steviger te maken:

• Probleemoplossend vermogen (1). Het vermogen om de samenhang in vraagstukken te begrijpen, deze te vereenvoudigen en hanteerbaar, bespreekbaar en oplosbaar te maken.  
• Reflecterend vermogen (2). Voor praktische problemen kan de organisatie op bewezen vakmanschap, kennis, ervaring en cognitieve intelligentie rekenen. Een bron van operationele veerkracht.
• Verbindend vermogen (3). Voor interpersoonlijke problemen kan de organisatie op emotionele intelligentie rekenen. Sociale netwerken en saamhorigheid binnen de organisatie en tussen de organisatie en omgeving kunnen hulpbronnen en steun mobiliseren. Ik noem dit sociale veerkracht.
• Harmonie (4). Dit woord verraste me - je komt het niet vaak tegen in veranderliteratuur - en spreekt me aan. Medewerkers zijn in balans om zowel de vraagstukken in het werk als het persoonlijk leven te hanteren. Ze genieten van het leven, hobby’s en hebben voldoende nachtrust en ontspanning. Hier herkennen we bouwstenen voor groei en ontwikkeling, die verder gaat dan omgaan met tegenslag. 

Hieronder zie je deze vermogens in één samenhangend beeld en kun je ermee spelen. Neem even je tijd en onspan er gerust even bij, want dit is best pittige kost.

De eerste stappen naar veerkracht: van theorie naar ontwerp

Het herkenbare rijtje van Van Breda omvat op een speelse, intuïtieve manier de essenties van veerkracht. ‘Verminder risicofactoren en vergroot beschermende factoren’. Echt ingewikkeld is het niet en er zit toch voldoende diepgang in om systeemverandering te ondersteunen. De piramide maakt duidelijk dat alle kanten een rol spelen. Het perspectief is nu helder; wat zijn de eerste stappen? Dat lijkt eenvoudiger dan het is. Misschien heb je helemaal niets met onderwijs, maar dit voorbeeld is generiek.

Bijvoorbeeld onderwijs

In Nederland werd Van Breda opgemerkt door Roos Schelvis, TNO, die zijn model in 2014 gebruikt heeft in een raamwerk voor verbetering van veerkracht in het onderwijs[iv]. Die sector heeft het objectief zwaar te verduren (als u dat al ontgaan zou zijn). De arbeidsproductiviteit in de sector daalt in het afgelopen decennium van 0,1 (wo) tot maar liefst 1,8% (mbo) per jaar(!)[v], de instroom van personeel stokt. Tel het op en het verklaart de enorme toename van de taaklast, werkstress en verzuim. Dat daagt de mentale veerkracht steeds vaker voorbij menselijke grenzen uit. Logisch dat leraren naar het malieveld trekken. Logisch dat veranderaars en leiders ook andere veerkrachtbronnen dan mentale veerkracht aan willen boren.

De sector wil nieuwe instromers perspectief op een waardevol leven kunnen bieden en intrinsieke motivatie is daarvoor noodzakelijk, maar onvoldoende. De organisatie van het onderwijs zal moeten worden verbeterd. Als de organisatie veerkrachtiger wordt, zijn ook positieve productiviteitseffecten te verwachten.

Schelvis pleit als eerste stap voor experimenten, gericht op vaardigheden om te reageren, te monitoren, te anticiperen en leren. En dat sluit dan weer heel goed aan op actie-onderzoek om complexe vraagstukken klein te maken en stap voor stap op te lossen. Mijn zegen heeft het. Maar dan.

Van ontwerp naar implementatie

Schelvis doet in het verlengde hiervan nu enkele concrete aanbevelingen voor het onderwijs: “Wissel ervaringen uit in het omgaan met uitdagingen en onverwachte gebeurtenissen. Bespreek gezamenlijk hoe je conflicten, acute uitdagingen, etcetera positief kunt overwinnen. Organiseer dialogen rond kritieke kwesties in het onderwijsproces en communiceer met en betrek bijvoorbeeld kritische ouders. Formuleer lessen die zijn getrokken uit incidenten en problemen, om herhaling te voorkomen en het reactievermogen te verbeteren in geval van herhaling.”

Veerkracht is zoveel meer dan een individueel kenmerk. Operationele en sociale veerkracht vullen het begrip mentale veerkracht aan en completeren het. Waar zullen we beginnen de enorme uitdagingen tegemoet te treden?

evaluatie

Ik vroeg haar in 2019, 5 jaar later, of deze aanbevelingen navolging krijgen; die zijn haar niet bekend. Je kunt niet alles weten, maar ik vroeg mij af: waarom krijgen haar aanbevelingen geen (zichtbare) navolging? Kan het zijn dat het experiment als kleine stap op dit moment niet aansluit op de behoefte? Samenhangende – operationele, sociale én mentale – veerkracht kan worden ontwikkeld met de daarmee corresponderende vermogens, maar het lukt nog niet. 

Vallen en weer opstaan

Nu, vier jaar later denk ik een puzzelstukje te kunnen leggen. De weerbarstige praktijk dwingt ons terug te gaan naar de theorie en ik deed een waardevolle praktijkervaring op die ik zal delen.

Terug naar de theorie

Clare Graves was een leerling van Abraham Maslov, die wij allemaal kennen van zijn theorie van toenemende menselijke behoeften. Graves ontwikkelde een eigen gelaagd - en op Maslov's theorie geïnspireerd - dynamisch ontwikkelmodel, gebaseerd op waarden. Het model werd geoperationaliseerd door Don Beck en Cowen en staat bekend als Spiral Dynamics. Achtereenvolgende waardesystemen zijn overleven, geborgenheid, macht, orde, succes, gemeenschap, harmonie en samenhang.

De alom gewaardeerde auteurs bepleiten, om bij de ontwikkeling van systemen rekening te houden met deze gelaagdheid[viii]. Hun pleidooi voor een gelaagde ontwikkeling geldt uiteraard ook voor ontwikkeling van veerkracht in organisaties zoals in het onderwijs. Als gezamenlijke experimenten nog te hoog gegrepen zijn en gemeenschap en harmonie moeilijk ontwikkelbaar zijn, waarom beginnen we dan niet bij succes; bij reflecterend vermogen? 

De theorie zegt, dat wanneer medewerkers hun eigen, unieke behoefte aan succes - afgemeten naar de eigen verwachtingen van wat succes is - niet kunnen realiseren, er weinig behoefte is aan gemeenschappelijkheid of harmonie. Voor organisatieleren en complexe experimenten zijn gemeenschappelijkheid en harmonie echter wel noodzakelijk. Hoe hanteren we die paradox?

De theorie zegt, dat wanneer medewerkers hun eigen, unieke behoefte aan succes, afgemeten naar de eigen verwachtingen van wat succes is, niet kunnen realiseren, er weinig behoefte is aan gemeenschappelijkheid of harmonie.

Van theorie naar ontwerp: Zelf-effectiviteit

Zelf-effectiviteit (self-efficacy) is het vertrouwen in het eigen vermogen een rol te vervullen of taak te kunnen volbrengen. Het is iets anders dan zelfvertrouwen. Je kunt veel zelfvertrouwen hebben in het leven en toch twijfelen of je uit het vliegtuig moet springen, zelfs als je parachute hebt. Herkenbaar?

Uit onderzoek blijkt dat zelf-effectiviteit de belangrijkste voorspeller is van mentale veerkracht[vii]. (Dit mag ons doen twijfelen aan Portzky's veronderstelling dat veerkracht niet ontwikkelbaar is. Wat mij betreft zit hij ernaast.) Effectief planningsgedrag heeft uitzonderlijke effecten op zelf-effectiviteit. Een binnen de geplande tijd gerealiseerde complexe taak geeft een positief zelfbeeld over effectiviteit en dat smaakt naar meer. Hoe kunnen we dit ondersteunen? 

Van ontwerp naar implementatie

In een recent leerteam uit mijn praktijk vroeg men zich af waarom men zo moe werd van het werk. Zij kozen zelf-effectiviteit als leerdoel. Het team raakte gefascineerd door vragen als: Hoe krijg ik overzicht, inzicht en invloed op de kwaliteit en tijdigheid (beloofbaarheid) van het werk? Hoe maak ik verwachtingen waar? Hoe organiseren en voeren we met elkaar het goede gesprek over prioriteiten? Hoe helpen we elkaar, zodat ieder zijn/haar doelen (werk/prive) kan bereiken? Deze vragen brachten individuele leerprocessen op gang, waarbij gebruik werd gemaakt van een instrument om de werksituaties waarop gereflecteerd wordt, te kunnen vergelijken en er op een goede manier over in gesprek te komen.

Kijk eens naar deze video, waar een groep gemeenteambtenaren hun ervaringen met het instrument 'Taaktuner' delen [vi]. Je hebt nu beeld bij de mogelijkheid om verschillende individuele ambities / taakbelastingen met een generiek model vergelijkbaar en bespreekbaar te maken. Zie ook verwijzingen.

Zelf-evaluatie

Het reflectieproces op het eigen planningsgedrag dat hiermee ondersteund op gang wordt gebracht, leverde het leerteam de volgende resultaten:

• "Behoud van het inzicht en de regie over je werk."
• "Inzicht, vooral ook in tijd die je kwijt bent aan allerlei randzaken. Mijn werk bestaat voor ca. 60% uit onvoorzien. Dat geeft het gevoel dat je niet aan je werk toekomt."
• Eerder het gesprek aangaan over knelpunten en aangeven dat deadlines moeten opschuiven. Dit zie je op tijd, zodat je daarover het gesprek aan kunt gaan. Dat is goed en belangrijk in het kader van verwachtingenmanagement.
• "Geleerd om tijden te blokken. Dat geeft rust."
• "Ik lette al op eigen signalen van werkdruk/werkstress. Het beeld over preventie van werkstress is breder geworden. Ik zie de vroegsignalen nu vanuit meerdere perspectieven."
• "Soms is er sprake van een enorme piek van onvoorzien / onvoorspelbaar werk, waarmee niet geschoven kán worden. Dan heeft reflectie op je eigen planningsgedrag geen zin. We moeten accepteren dat niet alles direct oplosbaar is"

Conclusie (een beetje paradoxaal)

Stel jezelf als organisatie en veranderprofessional eens de vraag: "Werk ik met alle goede bedoelingen soms te snel met waarden zoals gemeenschap en harmonie?" We zullen het stap voor stap moeten doen.

Herken je het? Doe dan één stapje terug en erken de behoefte aan zelf-effectiviteit en succesbeleving van medewerkers. Ondersteun die. Dat kan - paradoxaal genoeg -overigens prima in leerteams. Medewerkers kunnen bij het realiseren van deze individuele behoefte immers veel van elkaar leren. Dat individuele leerproces kan op zichzelf ook harmonisch zijn, maar met als doel zelf-effectiviteit; individueel succes. Zelfeffectiviteit is een fundamentele behoefte eenmaal gerealiseerd geeft het vertrouwen en groei en voorkomt het stress.

Met dat vertrouwen kunnen we weer vooruit. Er is dan wel behoefte om het verbindend vermogen te gaan versterken en daar aan bij te dragen. Deze stap voor stap benadering levert sociale veerkracht, effectievere samenwerking en hogere verwachtingswaarde van nieuwe interventies en experimenten. En dat levert tijd op, minder uitputting, een betere tijdbeleving. Zo groeit de veerkracht van het hele systeem. 

Reacties welkom onder de verwijzingen.

Maarten de Winter

Dit blog werd in 2023 geheel herschreven op basis van het eerdere blog 'het dominoprincipe' en kreeg in die herwerking ook een nieuwe titel. 

verder lezen:

• Meetbare werkdrukbalans (2023)
• Grip op geld, leven, werk en tijd (WRR)
• Veerkrachtverkenning 2020

Verwijzingen

Dit artikel kon niet worden geschreven zonder alle hieronder genoemde auteurs. Ook wanneer zij niet in alles succesvol waren hebben zij bijgedragen aan mijn kennis. Ook wanneer ik kritisch ben, respecteer ik hun ideeen.

[i] "Wij willen hoop" blog - Maarten de Winter

[ii] Portzky (2015) Veerkracht, onze natuurlijke weerstand tegen een leven vol stress.

[iii] van Breda, A. (2011). Resilient workplaces: An initial conceptualization. Ook: Iso 22316.

[iv] Roosmarijn M.C. Schelvis, Gerard I.J.M. Zwetsloot, Evelien H. Bos & Noortje M. Wiezer (2014) Exploring teacher and school resilience as a new perspective to solve persistent problems in the educational sector

[v] IPSE studies, de productiviteit van de overheid. Over de achtergronden en oorzaken hiervan schreef ik een artikel.

[vi] Meetbare werkdrukbalans, Tijdschrift voor toegepaste Arbowetenschappen

[vii] Keyfitz e.a. (2012). The role of positive schemas in child Psychopathology and Resilience

[viii] E. Beck & C. Cowan (2005), Spiral Dynamics. Waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model. Haarlem: Altamira-Becht. ISBN 978-90-6963-639-9