De opwarming van de aarde doet de poolkappen smelten, waardoor de aarde nog sneller opwarmt. Het duurde tientallen jaren voordat klimaatwetenschappers het onzichtbare plafond doorbraken en vervolgens het klimaatbeleid konden beïnvloeden. Voor veel HR-professionals is dit plafond even herkenbaar als paradoxaal, omdat het logisch is werkdruk te verlagen, maar de praktijk vaak uitwijst dat er geen tijd is voor werkdrukbeleid. Hoe kan HR het strategieplafond doorbreken?

Strategische kwestie

De krappe arbeidsmarkt heeft van het werkdrukbeleid een strategische kwestie gemaakt. Dit komt door het niet-lineaire karakter van de toename in werkdruk enerzijds en de exponentieel negatieve gevolgen daarvan anderzijds: van capaciteitstekort naar hoge druk; van hoge druk naar stress; van stress naar uitval, van uitval naar nog meer capaciteitstekort. Dit exponentieel toenemende capaciteitstekort beperkt of ondermijnt de waardecreatie en winstgevendheid. 

Het strategieplafond

Sectoren zoals de zorg, het onderwijs, de zakelijke dienstverlening, publieke organisaties en semi-publieke organisaties worden al jaren gekweld door hoge werkdruk en er zijn grote zorgen over de afnemende kwaliteit van arbeid en dito de arbeidsproductiviteit. Daarnaast staat de toekomstbestendigheid van deze organisaties onder druk door toenemende ouderen- en complexe zorg, lerarentekorten, burn-outs of verlies van kennis. Het is slechts een schets, maar het beeld is duidelijk.

Hoe groot is de invloed van HR op de strategische keuzes van de organisatie? Vanuit een basis in werving en selectie, beloningsbeleid, verzuimbegeleiding, uitstroom, opleidingsprogramma’s en promotiebeleid zit HR tegenwoordig in veel organisaties ook aan tafel bij vraagstukken zoals  organisatie-inrichting, leiderschapsontwikkeling of psychologische veiligheid. Behoud is het nieuwe goud en de noodzaak om het volledige potentieel van medewerkers te ontsluiten, wordt wel steeds breder onderschreven. De tijd is rijp voor het doorbreken van het strategieplafond.

Een volwassen HR functie

Het stellen van strategische doelen, inrichten van de organisatie en sturen op de realisatie, is de rol en taak van de lijn. Maar effectieve ondersteuning van de kwaliteit van arbeid is meer dan wenselijk; het is een voorwaarde geworden. Bestuurders weten dat HR Professionals breed invloed moeten kunnen uitoefenen om preventief en op kwaliteit van arbeid gericht beleid te laten slagen. Dit vraagt allereerst om een volwassen HR functie in de organisatie. Meestal betekent dat het scheiden van beleid en uitvoering, formalisering van de rol van HR, monitoren van tevredenheid van interne stakeholders en altijd vereist het een bevlogen HR team dat pro-actief met de HR strategie en uitvoering daarvan bezig is. Maar zelfs wanneer aan deze voorwaarden is voldaan, breekt werkdrukbeleid nog maar moeizaam door het strategieplafond. 

Taal

Taal en positieve psychologie zijn belangrijk, dus helpt het om werkdrukbeleid positief te framen en te spreken en schrijven over veerkrachtbeleid, zonder overigens het probleem te bagatelliseren.

Meervoudig veerkrachtbeleid

De exponentieel toenemende druk - waarmee we zijn gestart - zet de rol van strategisch leiderschap om prioriteiten te stellen tussen thema's die om aandacht strijden op scherp. Er is nauwelijks tijd voor reflectie. Hoe kan HR het proces starten waarin wél tijd wordt gemaakt voor veerkrachtbeleid, hoewel de tijd daarvoor lijkt te ontbreken? Hoe ziet een dergelijk veerkrachtbeleid eruit? In essentie zie ik daarvoor drie succesfactoren:

1. Inhoudelijke meervoudigheid: Draagvlak voor beleid ontstaat tijdens een goed proces met oplossingsgerichte keuzemogelijkheden. Denk aan keuzemogelijkheid tussen op het individu of op de organisatie gerichte interventies en tussen op objectieve en subjectieve werkomstandigheden gerichte interventies. Een aanbod waarmee veerkrachtfactoren in zowel de systeemwereld als leefwereld kunnen worden aangepakt.
2. Procesmatige meervoudigheid: Draagvlak bij medewerkers voor het proces van selectie van interventies én draagvlak bij de lijn voor de businesscase van het beslag op tijd en middelen. Een helder geïntegreerd besluitvormingsproces over de keuzemogelijkheden voor zowel medewerkers als leidinggevenden, vanuit gelijkwaardigheid en respect voor ieders rol.
3. Meervoudige waardecreatie: Wie de inhoud en het proces van veerkrachtbeleid op het vizier heeft, kan gericht aandacht schenken aan co-creatie van verbeteringen, samen met verantwoordelijke rollen voor andere dringende organisatie-opgaven. Het verbinden van beleidsuitdagingen zal het draagvlak én de meerwaarde nog verder versterken.

Tenslotte

De smeltende poolkappen bieden een analogie met werkdrukbeleid, die ons kan helpen oog te hebben voor exponentiele intwikkelingen en de fragiliteit van de systemen die hiermee veerkrachtig moeten kunnen omgaan. Het vraagt moedig  leiderschap om daarin duurzame stappen te zetten. Dat zal met vallen en opstaan gaan, maar er zijn ook succesfactoren.

Een lerende organisatiecultuur vereist reflectie op - en dialoog over - uitkomsten van beleid; zowel op objectiveerbare als meer subjectieve uitkomsten van op veerkracht gerichte experimenten; tussen het leiderschap van de organisatie en de betrokken medewerkers. Door daarin een waardevolle rol te vervullen, slecht HR het strategieplafond.

Achtergrondinformatie

Maarten de Winter is lid van de adviesraad en spreker op het Congres HRM in de overheid met als thema "Doorbreek het strategieplafond". 

Wouter Boonstra 2021. We zitten in een gevaarlijke spiraal naar beneden, Binnenlands Bestuur.  

Reacties worden op prijs gesteld. Dat kan hieronder of bij de post op LinkedIn