Inleiding

Werkstress staat in sectoren als zorg, onderwijs, overheid en zakelijke dienstverlening hoog op de agenda van sociale partners. Preventie van door psychosociale belasting veroorzaakt verzuim, komt onvoldoende van de grond. Medewerkers voelen zich eerst moe, dan uitgeput en uiteindelijk wordt men ziek en komt men thuis te zitten. Wat kunnen we doen om dit proces te voorkomen en om te draaien richting waardevol werk?

Dit is een handreiking voor het besluitvormingsproces voor stresspreventie in organisaties. Deze handreiking sluit aan op een maatschappelijke vraag (WRR): Hoe stimuleren we organisaties hun preventieve verzuim- en verloopinspanningen te verhogen? Bovendien op een strategische HR vraag: Hoe verbeteren we het draagvlak en de effectiviteit van preventieve stress-interventies? Eerst wordt de belemmering geherformuleerd als een probleem in het besluitvormingsproces in complexe organisaties. Vervolgens worden de belangrijkste aspecten en stakeholders in het besluitvormingsproces daarin benoemd. Het besluitvormingsproces (onderzoek, bewustwording, dialoog, interventieselectie, experiment, evaluatie) wordt toegelicht en met rapportageschermen van een instrument en een voorbeeld van een businesscase ondersteund. Een beschreven praktijkcase is beschikbaar. Afgesloten wordt met enkele kanttekeningen en de ondersteuningsmogelijkheden voor belangstellenden.

Het vraagstuk: de complexe route tussen herkennen en handelen

Werkgevers herkennen hun eigen belang bij het voorkomen van ziekte echt wel. Het werk moet worden gedaan, personeel is schaars en een zieke werknemer wordt node gemist. Wanneer een werkplek goede kwaliteit heeft, is niet alleen het verzuim, maar ook het verloop lager. Dat mes snijdt aan twee kanten. Ook medewerkers willen gezond, kwalitatief goed werk.

Maar tussen willen en doen; tussen herkennen en handelen zit een besluitvormingsproces. Organisaties zijn complexe systemen. Een behulpzame bril is hierin zowel de leefwereld als de systeemwereld te herkennen. Het besluitvormingsproces moet beide werelden verbinden en daar gaat het vaak mis. Dan wordt de route tussen herkennen en handelen niet bewandeld. De spanning tussen deze perspectieven kan dan een bron van werkstress worden: medewerkers worden niet ziek van problemen, maar van het onvermogen deze op te lossen. 

In de leefwereld spelen begrippen als bewustwording, vertrouwen, openheid, veranderbehoefte, regie en betrokkenheid een rol. In de systeemwereld gaat het om begrippen zoals verbeterpotentieel, economische haalbaarheid, investeringen en productiviteitsverbetering (een breed – op de kwaliteit gericht - productiviteitsbegrip, vergelijkbaar met hoe het begrip ‘brede welvaart’ zich verhoudt tot het Bruto Nationaal Product). De interventie ‘Waarde van Tijd’ is een interventie (individueel en team) en een instrument dat deze aspecten in een onderzoeks- dialoog- en besluitvormingsproces bij elkaar brengt. De interventie is breed toepasbaar en ondermeer toegepast in de zorg. 

Het antwoord: een meervoudig proces

Inzicht in de mate waarin medewerkers van een team hun potentieel benutten is een waardevolle onderzoeksvraag en geeft bewustwording van ontwikkelingsbehoeften; individueel en in de leefwereld binnen het team. Normaalgesproken komt daar een interventievoorstel uit voort gericht op het psycho-sociaal welbevinden van het team. Voor besluitvorming is draagvlak in de systeemwereld nodig. De kwantificering van het potentieel kan nu een rol spelen bij het beargumenteren van die investering van tijd en middelen. Het geheel vormt een proces waarin met de uitkomsten van onderzoek ook echt iets gebeurt. Dat draagt bij aan het vertrouwen van medewerkers en hun betrokkenheid bij het team en de organisatie.

Start: reflectie en reflexie op de waarde van tijd.

Het doel van het met een instrument ondersteunde gesprek is tweeledig: reflectief en reflexief. Reflectief in de systeemwereld en reflexief in de leefwereld. Ann Cunliff, die deze begrippen heeft gedefinieerd, stelt dat er een fundamenteel verschil is tussen reflectie en reflexie.

"Reflectie is gebaseerd op de objectivistische aanname dat er een wereld bestaat waar we los van staan en dat we door reflectie de structuren, patronen, rollen en principes kunnen identificeren die van invloed zijn op wat er gebeurt en hoe dingen werken. We geven onze studenten bijvoorbeeld zelfbeoordelingsvragenlijsten om in te vullen zodat ze kunnen identificeren welk type leiderschapsstijl ze hebben en dat dan vergelijken met de stijl die ze zouden moeten hebben, dat wil zeggen, ze reflecteren op zichzelf en vergelijken zichzelf met objectieve sociale categorieën."

"Reflexiviteit omarmt een meer subjectivistische sociaal constructivistische leer, die ervan uitgaat dat we onze sociale en organisatorische 'realiteiten' vormen en in stand houden in onze dagelijkse interacties en gesprekken en in de teksten die we
schrijven. Daarom moeten we ons afvragen hoe we dat doen: wat onze aannames zijn en hoe die ons gedrag, onze relaties, de taal die we gebruiken, de manier waarop we organisaties leiden en ons onderzoek beïnvloeden. Reflexiviteit gaat over begrijpen dat we in een sociale en natuurlijke wereld leven, die we op bedoelde en onbedoelde manieren vormgeven en dat we daarom verantwoordelijkheid moeten nemen voor wat we doen en zeggen."

Onderzoek naar de waarde van tijd?

Het onderzoek naar de waarde van tijd speelt in op een behoefte van leidinggevenden om een beoefenaar te worden van een dialoog die hem of haar in staat stelt zichzelf, hun acties, interacties en de aard van hun relaties te onderzoeken en op meer verbindende manieren te luisteren en handelen. En het speelt in op de behoefte van medewerkers om het eigen potentieel beter te benutten en daarbij zichzelf en de motieven voor het maken van keuzes te onderzoeken. 

De leidinggevende faciliteert, via een inventarisatie van de tijdbeleving van en -besteding aan zeven verschillende categorieën, het reflectie- en reflexieproces. "Hoe zou jij de tijd van een representatieve week uit jouw werkagenda over de onderstaande categorieën verdelen?"

Tabel 1: categorieën van de waarde van tijd

Tijd heeft het meeste waarde wanneer medewerkers in Flow zijn. Een optimale tijdbeleving geeft energie en dat kan niet lang genoeg duren. Zo wil je graag dat het werk wordt beleefd. In de andere categorieën is er ontwikkelpotentieel. De categorieën zijn vanuit integraal perspectief ontwikkeld: Operationele, sociale en mentale risico’s worden via herkenbare situatie-typeringen geïnventariseerd. De inventarisatie sluit aan op de werkelijke tijdsbesteding, maar de beleving is subjectief en keuzes zijn soms intuïtief. De medewerker verdeelt de tijd over de categorieën. Voor dit gesprek is een invulformulier en een werkinstructie beschikbaar.

Het ingevulde formulier geeft inzicht in de huidige situatie; het onbenutte potentieel, dat gekwantificeerd wordt vanuit literatuur en herkenning. Vaak markeert het resultaat een markant of opvallend moment, dat de medewerker ertoe aanzet de eigen tijdsbeleving of -ervaring te begrijpen. Deze banaderimng gaat uiteraard niet over de hulpmiddelen of technieken, maar om het betrekken van teamleden in zowel een kritische zelfbeschouwing en beschouwing van de werkomstandigheden en de samenhang daartussen te zien. Het ingevulde formulier geeft daarbij inzicht in de huidige situatie; het onbenutte potentieel, dat gekwantificeerd wordt vanuit literatuur en herkenning.

Individuele vervolgstappen?

Medewerkers met een hoog verbeterpotentieel hebben een hoger verloop en lopen meer risico’s op gezondheidsschade. Dat geeft de coachee bewustwording van risico’s. Het gesprek gaat vervolgens over de mogelijkheden om de tijdsbeleving en -besteding te verbeteren. De coachend leidinggevende zet hier niet alleen in op symptoombestrijding, maar op integrale ontwikkeling, verbonden met de strategie van de organisatie. Dat gesprek geeft zicht op de zoekrichting van individuele en/of gezamenlijke interventies. Daarvoor is een overzicht met beleidsopties beschikbaar.

Figuur 1. Meervoudige werkdrukbeleidsopties en voorbeelden

Vervolg: Het teamgesprek over de opties en selectie

Het teamgesprek of meerdere gesprekken op basis van de variatie in individuele tijdbeleving en de belangrijkste kansen (operationeel, sociaal of mentaal) voor verbetering, versterken draagvlak voor bepaalde interventies. Naast de inhoud daarvan, relevant in de leefwereld, wordt ook aandacht besteed aan de businesscase, relevant in de systeemwereld. Daartoe zijn twee rapportages gemaakt van de gesprekken over de waarde van tijd: de individuele spreiding (geanoniniseerd) en het potentieel onderscheiden naar drie aspecten: operationeel, sociaal en mentaal potentieel.

Figuur 2 potentieel per individu

Achtergronden bij het teamgesprek

Hoe beter een team de flow kan ondersteunen, hoe meer productief en generatief dit team zal zijn. Het operationele, sociale en mentale verbeterpotentieel waarin medewerkers zijn meegenomen tijdens de coaching, wakkert mogelijk de behoefte aan dialoog over de situatie aan. Als er weinig potentieel is, is er ook weinig behoefte aan verandering en preventie. Als er veel potentieel is, is de behoefte ook groter. Om dit gesprek over de ontwikkelingsbehoefte geïnformeerd te voeren is een online-instrument beschikbaar, waarin de individuele gecategoriseerde tijdbeleving kan worden verzameld en gerapporteerd. Dit instrument heeft drie rapportages: het potentieel per individu, het integrale verbeterpotentieel en de businesscase scenario’s.

Complexiteit

In de complexe organisaties van vandaag vereisen besluitvormingsprocessen zowel top-down sturing op de allocatie van middelen als bottum up sturing op de invulling daarvan. Het grootste risico is niet, dat een interventie mislukt maar dat er niet wordt geintervenieerd. 

Of interventies slagen, kan nooit met zekerheid worden voorspeld, maar een interventie kan niet mislukken, tenzij je er niets van leert. Dit pleit ervoor interventies initieel klein te houden zodat medewerkers zelf regie houden over hun tijd en samen kiezen wat als volgende interventie wordt ingezet. Het gaat dus niet om de interventie, maar om het leerproces. Is er tijd en/of budget voor dit leerproces? Hoe verbinden we deze verkenning van interventiemogelijkheden nu aan besluitvorming? Of het leerproces economisch haalbaar is, hangt af van het potentieel; het hangt niet af van de interventie. De besluitvorming moet dan ook niet gaan over de interventie(aanpak), maar over het budget; over de businesscase van leren en ontwikkelen. Preventie is hierin logischerwijs ingesloten door de ambitie medewerkers in Flow te brengen.

Tenslotte: besluitvorming

Op basis van enkele vooraf besproken variabelen, berekent en toont het instrument de businesscase – de  economisch verantwoorde investeringsruimte in het komende jaar - aan het team. Vaak zal het gaan om meer tijd voor niet direct productieve taken, soms aangevuld met een extern budget voor begeleiding of instrumenten. Het team neemt medeverantwoordelijkheid voor de businesscase van het leerproces. Dit kan de leidinggevende vervolgens – afhankelijk van het mandaat dat deze heeft – besluiten: de investering is bedrijfseconomisch onderbouwd en medewerkers steunen het. Het besluit verhoogt de veerkracht om met tegenslag tijdens het leerproces om te gaan.

Figuur 4: businesscase

Investeringsbudgetten staan in directe wisselwerking met de terugverdientijd. Een investeringsbudget van € 200.000,- moet bij een terugverdientijd van twee jaar een jaarlijkse productiviteitsverbetering opleveren van € 100.000,- per jaar.

De slagingskans van een beoogde productiviteitsverbetering (de zogenaamde verwachtingswaarde van een ontwikkelproces) wordt berekend door de formule (1 – p/P), waarbij p de productiviteitsverbetering is en P het potentieel.  

In dit voorbeeld van een potentieel van 25% (bij een loonsom van 2 miljoen dus € 500.000,-) is de kans dat een productiviteitsverbetering van 2,5% (€50.000,-) haalbaar is dus (1-2,5/25) 90%; de kans dat 5% (€100.000) haalbaar is 80%; de kans dat 7,5% (€ 150.000,-) haalbaar is 70%. Dus in dit voorbeeld is € 125.000 haalbaar en dat betekent budgetruimte van € 250.000.