2020 zet leiders in de reflectie stand. Wij zien onszelf anders. Zoals toen bij die eerste foto uit de ruimte, voelen zij de afhankelijkheden én kwetsbaarheid van de organisatie. De vraag aan leiders is niet nieuw - hoe verbeteren leiders zowel arbeidsproductiviteit als ontplooiingsmogelijkheden? - hun antwoord na 2020 wellicht wél: Welke waarde heeft veerkracht daarin en hoe kun je veerkracht vergroten?

Wat is veerkracht?

In de jaren ’70 van de vorige eeuw viel het de Amerikaanse ontwikkelingspsycholoog Norman Garmezy op, dat sommige mensen uit een sociaal economische achterstand een zeer succesvol en gelukkig leven leidden. Hij zag hun realiteitszin, oplossingsgerichtheid en hoop en noemde dat resilience. Vervolgonderzoek liet zien dat mensen met veerkracht zo’n 7 jaar langer – en met betere kwaliteit - leven[i]. Dat ontketende een explosie van aandacht voor veerkracht in sociologie, psychologie, economie, organisatie- en veiligheidskunde.

Vijftig jaar later wordt steeds duidelijker dat psychologische, sociale en operationele veerkracht niet op zichzelf staan, maar samenhangen. Je kunt veerkracht niet in een boek of cursus leren. Een recente wetenschappelijke meta-studie naar psychologische veerkracht bij politieagenten en militairen[ii], laat bijvoorbeeld zien dat psychologische veerkracht alléén, geen voorspellende waarde heeft in het voorkomen van stress. Daar schrikken psychologen wakker van. Dit wetenschappelijke debat is niet af uiteraard, maar mijn verwachting is dat de jaren ’20 van deze eeuw een meer interdisciplinair en samenhangend begrip van veerkracht zal opleveren. Uit recent onderzoek [iii] van Harvard naar aanleiding van COVID-19 blijkt dat veerkracht ontwikkelt door te vallen - en weer op te staan. Daarbij speelt niet alleen psychologische veerkracht een rol, maar ook de kwaliteit van sociale relaties en operationele mogelijkheden.

“That which does not kill us makes us stronger.”

Friedrich Nietzsche

Duurzame productiviteit

Arie de Geus was in de jaren ‘80 hoofd scenarioplanning van Shell. Hij onderzocht[iv] in die rol dertig zeer oude bedrijven zoals Dupont, Siemens of Mitsui; sommigen honderden jaren oud. Neem Grace. Het bedrijf is in 1854 gesticht door een Ierse immigrant in Peru, werd groot in de meststof guano, stichtte Pan-American Airlines en is nu marktleider in nierdialyse apparatuur in Noord Amerika. Deze bedrijven beschikken over duurzame productiviteit. Zij hebben een brug tussen economie en psychologie geslagen. Creëren condities voor arbeidsproductiviteit en ontplooiing. Zij creëren zowel economische waarde als belevingswaarde voor alle betrokkenen.

Hoe doen zij dat? Waarom overleven zij wél, terwijl het gemiddelde bedrijf het nog geen twintig jaar volhoudt? Volgens de Geus zien veerkrachtige organisaties iets anders wanneer zij naar zichzelf kijken. Zij staan open voor nieuwe ideeën, maar zijn financieel behoudend. Zij zien zichzelf als verbonden met hun medewerkers, in waarde-ketens en met de gemeenschap. Ze zien winst niet als doel maar als middel. Zij doen een beroep op arbeid en dragen bij aan de samenleving omdat zij de wederzijdse afhankelijkheid zien. Deze studie is gedateerd, dat geef ik toe. Maar ook nu is de vraag actueel waarom we steeds harder werken voor steeds minder. Het boek Fantoomgroei (2020) van Sander Heijne en Hendrik Noten[v] laat goede voorbeelden van initiatieven van onderop zien, die ons (mij) uitdagen om waardecreatie ten gunste van een eerlijke en duurzame samenleving mogelijk te maken.

Een keerpunt

Mijn persoonlijke belangstelling in veerkracht als organisatiekwaliteit ontstond tijdens een adviesrol over werkdrukproblemen bij een multinational. Er was toegewijde vasthoudendheid aan het mogelijk maken van een keerpunt nodig in het pilot-team dat ik begeleidde. Dit zijn we gaan ondersteunen. Het team bleef in lastige situaties steeds vaker hoopvol, behield overzicht en loste problemen uiteindelijk nuchter op. Welke specifieke competenties konden we ondersteunen en hoe is dat in de praktijk gegaan? Praktijkvoorbeelden helpen uiteraard, evenals heldere constructen en inspirerende metaforen. Laten we eens met dat laatste beginnen. Daarna een construct. We sluiten af met een overzicht van mogelijkheden voor ontwikkeling van veerkracht in organisaties. Wanneer je belangstelling uitgaat naar praktijkcases kun je die bij de literatuurverwijzing vinden.

De aarde als inspiratiebron

Wanneer de eerste mensen uit de ruimte terugkomen met een foto van de aarde, veroorzaakt dat beeld grote opwinding. Voor het eerst zien mensen het geheel van continenten en oceanen, de waterkringloop, de dunne atmosfeer. De foto maakt de mensheid bewust van de kwetsbaarheid van het leven op aarde in een verder (vooralsnog) onleefbaar universum.

De foto laat ons nog iets anders zien. Wolken met waterdamp uit oceanen kunnen volgens natuurkundige wetten maximaal 700 kilometer landinwaarts waaien. Toch zien we wolken hele continenten bedekken. Dat komt omdat uit de regenwouden water verdampt, waardoor nieuwe wolken ontstaan die de regen weer maximaal 700 kilometer verder landinwaarts kunnen brengen. Het (regen)woud is een grote (inter-) continentale pomp. Het woud heeft die pomp nodig en draagt er ook aan bij.

Voor het eerst zien mensen het geheel van continenten en oceanen, de samenhang in de waterkringloop, de dunne atmosfeer.

Het regenwoud is het meest productieve, diverse, generatieve, gebalanceerde en duurzame ecosysteem op aarde. Een geïsoleerd begrip van wat zich binnen de boom of in de bodem afspeelt, geeft onvoldoende inzicht in haar duurzame productiviteit en veerkracht. Ieder organisme is van die samenhang afhankelijk en voegt gedurende de levensloop (en zelfs daarna) waarde toe. Zo zijn we weer terug bij de observaties van De Geus.

Vier vermogens

Hoe geef je hier als leider handen en voeten aan? De Zuid-Afrikaanse veerkrachtonderzoeker Van Breda ontwikkelde een helder construct. Veerkrachtige mensen, organisaties en waardeketens werken aan vier samenhangende vermogens: probleemoplossend vermogen, verbindend vermogen, reflecterend vermogen en harmonie. Dat is een praktisch en systemisch rijtje, dat je kunt gebruiken om gesprekken aan te gaan. Een eerste toelichting geeft de richting aan waarop je zou kunnen letten:

1. Los problemen niet alleen binnen de situatie inhoudelijk op, maar in de complexere , bredere context. “Persistence and resilience only come from having been given the chance to work through difficult problems.” (Gever Tulley). Als je bijvoorbeeld een afdeling sterk moet afschalen, denk dan ook na over de communicatie en veranderprocessen tijdens en na de verandering.

2. Spreek elkaar niet alleen aan op rol en functie. Geef complimenten wanneer mensen spontaan een bredere verantwoordelijkheid nemen. Dat is immers zeer verbindend en hard nodig. Als je meer eigen verantwoordelijkheid wilt van medewerkers, stel dan ook de vraag wat dit van (jou als) leidinggevenden vraagt.

3. Ontwikkel reflecterend vermogen door verbredende vragen te stellen in plaats van oplossingen aan te reiken. Plan bijvoorbeeld tijd waarop medewerkers hun eigen vragen over en behoefte aan veerkracht op tafel leggen en daar samen aan kunnen werken.

4. Stimuleer het dat mensen risico’s en mogelijkheden open en gezamenlijk tegemoet treden. Je hoeft niet hetzelfde te zien en vallen mag, zolang je weer opstaat. “Do not judge me by my success, judge me by how many times I fell down and got back up again”, zegt Nelson Mandela. Harmonie bewaart de eenheid in de verscheidenheid en geeft onderling vertrouwen.

Mogelijkheden voor veerkracht ontwikkeling

Er zit veel waarde, afhankelijkheid en kwetsbaarheid in organisaties. De Corona crisis heeft veel mensen, organisaties en instituties in supply-chains en sectoren bewust gemaakt van de waarde van veerkracht om goed om te gaan met crises. Hoe kun je hier op aansluiten en het thema structureel en programmatisch verder brengen?

1. Kijk eens in de spiegel van deze vier vermogens en stel jezelf de vraag wat het effect van groei van medewerkers hierin op duurzame productiviteit kan zijn. Ga hierover gesprekken aan met betrokkenen en vraag hen naar verhalen en uitdagingen. Het gaat niet altijd om feiten, maar vaak ook over herkenbaarheid en hoe je met emoties omgaat. Koppel daar ontwikkelmogelijkheden en expedities aan.

2. Richt MTO's eens op een andere manier in; vraag deelnemers niet alleen naar standaard ontwikkelthema’s zoals vitaliteit, effectiviteit, organisatiestructuur of motivatie. Stel vragen over persoonlijke veerkracht, organisatie-veerkracht en organisatiecultuur. Daar zijn goede vragen voor en je kunt ook maatwerk passende vragen maken. Overzicht geeft inzicht; inzicht maakt beïnvloeding mogelijk. In ons brede onderzoek (2020) naar bovenstaande thema’s stond organisatie-veerkracht bovenaan[vi].

3. Anticiperen en in scenario’s denken, is een belangrijke kwaliteit van veerkrachtige organisaties. Dat dreef Arie de Geus. Dynamische modellering van het business ecosysteem geeft langs toekomstscenario’s inzicht in samenhangende bedrijfsmodellen van de supply-chain. Door deze invalshoek op managementniveau te initiëren, voeg je ook strategische waarde toe.

4. Zitten de verbetermogelijkheden vooral in de operationele, sociale of mentale veerkracht? Ga de veerkrachtdialoog in teams aan op basis van een serious game. Goede games maken complexe zaken eenvoudig en stellen teams in staat om het overzicht van de astronaut te krijgen over de structuur, strategie en cultuur. Waar kan jullie keerpunt worden gevonden?

5. De waarde van coaching is onomstreden. Coaching kan op veerkracht worden gericht; daar zijn opleidingsmogelijkheden voor. Verrijk jullie coaches met kennis en instrumenten die meetbaar bijdragen aan veerkracht en geef hen ruimte hun meerwaarde te leveren.

Hoe je ook begint, formuleer een klein experiment om met de vragen die dit oplevert aan de slag te aan. Probeer zo’n experiment in maximaal 6 weken vorm te geven en te evalueren. Mits goed voorbereid kan dat altijd. Evalueer dan welke resultaten zijn gehaald. Dit zijn niet de jaren ’70, de tijd van de Club van Rome, waarin grote systeemveranderingen worden bepleit en waar vervolgens niets mee gebeurt.

De rol van de leider (en zijn of haar adviseur)

De rol van de leider is om voor de medewerker optimale condities te creëren voor productiviteit en ontplooiing. Dan creëert de medewerker optimaal en duurzaam waarde voor klanten. Zet kleine stappen die vanuit dit perspectief betekenisvol zijn. Niemand zei dat dat eenvoudig is. Ik heb willen laten zien dat veerkracht daarbij inspiratie, handvatten en waarde biedt, waarmee een brug kan worden geslagen tussen arbeidsproductiviteit en duurzame inzetbaarheid. Ik wens je voldoende probleemoplossend vermogen toe en toegewijde vasthoudendheid in het realiseren van een keerpunt, wanneer het even tegenzit!

Literatuurverwijzingen

[i] Seydel, E. R. (2012). Veerkracht: Rede uitgesproken bij het afscheid als hoogleraar Communicatiewetenschap en Psychologie aan de Universiteit TWENTE op 14 september 2012. Universiteit Twente.

[ii] Erik van der Meulen e.a. (2020). Longitudinal associations of psychological resilience with mental health and functioning among military personnel: A meta-analysis of prospective studies. Social Science & Medicine 255 - 112924. Erik van der Meulen e.a. (2018) Predictive value of psychological resilience for mental health disturbances: A three-wave prospective study among police officers. Psychriatry research 260 (p. 486-494)

[iii] Marcus Buckingham (2020). What realy makes us resilient? Harvard Business Review

[iv] Arie de Geus (1997) The Living company, HBR.

[v] Sander Heijne en Hendrik Noten (2020). Fantoomgroei – waarom we steeds harder werken voor steeds minder – Atlas Contact.

[vi] Veerkrachtverkenning 2020, Maarten de Winter en Dirk Goossens