Het was al bekend dat veerkrachtige mensen gezonder en productiever zijn, maar de relatie tussen veerkracht en Duurzame inzetbaarheid was tot nu toe niet onderzocht. Duurzame inzetbaarheid (DI) houdt in dat werkenden niet alleen hier en nu inzetbaar zijn, maar ook in de toekomst kunnen en willen blijven werken. Linda Koopmans, Irene Niks en Ernest de Vroome onderzochten met publieke middelen de effecten van veerkracht op duurzame inzetbaarheid[i]. Zij concluderen dat veerkracht inderdaad een belangrijke bouwsteen is voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Een kritische kanttekening over hoe dit te ontwikkelen daargelaten, geeft de publicatie inzicht in de waarde van veerkracht met een bijzondere ontdekking op het gebied van leiderschap.

Het onderzoeksgebied

Iedereen komt veranderingen, tegenslagen en andere problemen tegen en mentale veerkracht helpt je daarmee omgaan. Mentale veerkracht kun je beschouwen als een persoonlijke hulpbron. Het helpt werkdoelen te behalen, persoonlijke groei en ontwikkeling door te maken en uiteindelijk duurzaam inzetbaar te blijven. De auteurs definiëren veerkracht als ‘Het vermogen van mensen om terug te veren na het ervaren van tegenslag, conflict of falen.’ Zij beschouwen veerkracht als een element van het psychologisch kapitaal: een positief psychologische toestand van een individu op het werk. Naast veerkracht bestaat dit kapitaal uit zelf-effectiviteit, optimisme en hoop. Naast deze persoonlijke hulpbronnen zijn ook de hulpbronnen in het werk van belang om tegenslagen te boven te kunnen komen. Hiervoor worden (conform het gangbare JD-R model) aspecten autonomie, sociale steun van collega’s en de ervaren coachende stijl van de leidinggevende onderscheiden. Deze begrippen bakenen het onderzoeksgebied af.

Veerkracht en autonomie versterken elkaar in een opwaartse spiraal

Bevindingen

In het Nederlandse Cohortonderzoek Duurzame Inzetbaarheid (CODI) van TNO hebben de onderzoekers een gegevensbron gevonden om hun hypotheses longitudinaal – dat wil zeggen in opeenvolgende jaren met resulterend inzicht in oorzaken en gevolgen - te testen. Dit zijn de belangrijkste bevindingen uit statistisch onderzoek (tussen haakjes commentaar mdw):

1.      Hoe hoger de veerkracht, hoe hoger de vitaliteit, het werkvermogen en de employability (DI). Dit is een aanvulling op de bestaande literatuur omdat de verbanden tussen veerkracht en duurzame inzetbaarheid tot op heden zich heeft beperkt tot de relatie met werkprestaties.

2.      Een hoge veerkracht in het basisjaar hangt samen met hogere scores op autonomie en het ervaren van een coachende stijl van de leidinggevende een jaar later. Een hoge autonomie in het werk in het basisjaar hangt andersom ook samen met een hogere mate van veerkracht een jaar later. Veerkracht en autonomie versterken elkaar dus in een opwaartse spiraal (en dat wil je graag). 

3.      Andere werkhulpbronnen (sociale steun van collega’s, een coachende stijl van de leidinggevende, en een stimulans tot ontwikkeling door de leidinggevende) dragen minder bij aan veerkracht op het werk. In vergelijking tot ‘autonomie’, doen deze werkhulpbronnen een minder groot beroep op het zelf-oplossend vermogen in stressvolle situaties. (Leren door doen, vallen en weer opstaan is effectief).

4.      Hoe hoger de veerkracht, hoe hoger een jaar later de ervaren coachende leiderschapsstijl. Een verklaring is dat veerkrachtige medewerkers meer vertrouwen wekken bij de leidinggevende, die vervolgens meer coachend leiderschap inzet. Maar veerkrachtige medewerkers kunnen ook proactiever (autonomer, mdw) zijn en een coachende stijl stimuleren. (Veerkracht is een hefboom en versneller van leiderschapsontwikkeling.)

Interventie-suggesties

Wat maakt autonomie zo belangrijk voor de ontwikkeling van veerkracht? De onderzoekers: ‘Wanneer medewerkers meer ruimte hebben om zelf te beslissen hoe te handelen bij tegenslagen en hoe problemen in het werk op te lossen, creëren zij hun eigen leerervaringen. Deze leerervaringen kunnen vervolgens bijdragen aan hun positieve zelfevaluatie en daarmee hun veerkracht.’ Nu we dit weten, kunnen we ook beter díe interventies kiezen (of maken) die zowel veerkracht als duurzame inzetbaarheid versterken. Met ruimte en reflectiemogelijkheden ontstaat een veerkrachtige en lerende organisatie. Tot zover het objectieve deel van het onderzoek. De auteurs sluiten af met enkele interventiesuggesties. Deze zijn gericht op de medewerker (mentale conditie versterken, mindfullness, online zelfhulptrainingen) en op de direct leidinggevende (ruimte en kaders voor autonomie). In het artikel kun je er kennis van nemen.

Kanttekeningen

Het onderzoek heeft waarde voor HR en Arbo professionals die hun beleid rondom duurzame inzetbaarheid en Psychosociale arbeidsbelasting op wetenschap willen baseren, maar bij de aanbevelingen voor interventies zetten de onderzoekers te smal in en sluiten zij onvoldoende aan op de praktijk. Want in welke omstandigheden moeten HR en ARBO professionals dit beleid implementeren?

In haar recente rapport luidt de WRR[ii] de noodklok over werkintensivering. Werkintensivering is (1) de noodzaak om sneller en met strakkere deadlines te werken, (2) een afname van ‘loze’ tijd en (3) de noodzaak om een aantal werktaken tegelijkertijd uit te voeren. Terwijl taakverrijking, zelfontplooiing en autonomie wordt bepleit, vinden deze ideeën hun weg naar de praktijk niet. “Het Taylorisme (verregaande rationalisering en arbeidsdeling) is vermoedelijk invloedrijker dan ooit”, lezen we in een deelrapport. Dit geeft afnemende verbondenheid en versnippering, terwijl de functiebelasting kwantitatief en kwalitatief toeneemt.

Er zijn dus grenzen aan wat medewerkers en direct leidinggevenden binnen de bestaande functiebelasting kunnen doen. Dat aspect blijft buiten beeld: er worden uitsluitend interventie-suggesties gedaan waarbij de rol van de werkgever ontbreekt. Voor het vergroten van autonomie zijn zowel de medewerker als de leidinggevende als de werkgever aan zet. Zij zullen gezamenlijk aanpassingen binnen het besturingsmodel moeten toestaan en ruimte moeten bieden om de autonomie van de medewerker te vergroten. Dit is geen ongeclausuleerde autonomie, maar een autonomie in afhankelijkheid. Je moet het immers samen doen.

Voor het vergroten van autonomie is niet alleen de medewerker aan zet, maar het hele systeem.

Hoe pak je het aan?

Hoe betrekken we het hele systeem bij dit proces? Vaak liggen er culturele belemmeringen, begin daarom klein. In experimenten op basis van sociotechniek (gezamenlijke beïnvloeding van de werkregulering) zoeken kleine groepen medewerkers naar ruimte. Zij zetten de waardecreatie aan klanten centraal en optimaliseren de regulering vanuit heldere rollen en verantwoordelijkheden. Geef de direct leidinggevende instrumenten of tools om zijn of haar rol te kunnen spelen en (randvoorwaarden van) autonomie in afhankelijkheid goed in te richten[iii].

Vanuit mijn praktijk in de toepassing daarvan herken ik dat direct leidinggevenden die medewerkers handvatten geven de operationele veerkracht meetbaar te vergroten, meer in een coachende rol terechtkomen. Medewerkers ervaren dergelijke handvaten als helpend, omdat hun autonomie in afhankelijkheid en samenspel met collega’s toeneemt en niet ten koste van de veerkracht van collega’s gaat. Zelfs wanneer veerkracht niet voor iedereen realiseerbaar is neemt de veerkracht in de organisatie toe en daar heeft iedereen indirect baat bij. Door problemen die op teamniveau niet oplosbaar zijn, vervolgens onderbouwd met businesscases bij de werkgever (het hoger management) aan te kaarten, kan de waardecreatie verbeteren.

Ten slotte een opmerking over de afbakening van het onderzoeksgebied. In mijn ervaring helpt het om een systemische kijk op veerkracht in te nemen en onderscheid te maken tussen mentale, sociale en operationele veerkracht. Wat de auteurs veerkracht noemen is hier de mentale veerkracht. Het samenspel tussen mentale, sociale en operationele veerkracht bepaalt de veerkracht van een systeem zoals de samenhang tussen strategie, structuur en cultuur de waardecreatie bepalen. Hoe veerkrachtiger het systeem, hoe veerkrachtiger medewerkers. In de mentale veerkracht kan een probleem liggen, maar de oplossing ligt vaak aan de operationele kant. Een pleitbezorger van gebruik van systeemkennis bij het vergroten van veerkracht is de wetenschapper Van Breda[iv], die onderzocht en beschreef hoe een organisatie gebeurtenissen bewust kan beïnvloeden, anticiperen op risicofactoren en beschermende factoren kan verhogen. Ik deel zijn opvatting dat veerkracht een combinatie is van reflecterend, probleemoplossend, verbindend vermogen en harmonie[v].

Conclusies

Met deze kanttekeningen zou ik de conclusies willen herformuleren. Het staat wetenschappelijk vast: veerkracht is een effectieve route naar leiderschapsontwikkeling, duurzameinzetbaarheid en arbeidsproductiviteit. Werk om veerkracht van medewerkers te vergroten aan autonomie. Om autonomie te verhogen, moet je aanpassingen in de organisatie van het werkprocessen, rollen, taken, bevoegdheden en dergelijke onderbouwd en meetbaar bespreekbaar kunnen maken. Vaak zijn er culturele aspecten die deze ontwikkeling belemmeren; neem die mee in je aanpak. Zo vergroot je het psychologisch, sociaal en economisch kapitaal. Als je het proces goed doorloopt kun je rekenen op ontwikkeling van de kwaliteit van het leiderschap.

De echte winst van de studie zit wat mij betreft in deze laatste, bijna terloopse ontdekking. Dat autonomie bijdraagt aan veerkracht en daarmee aan duurzame inzetbaarheid en productiviteit, dat wisten we eigenlijk wel. Maar dat veerkrachtige medewerkers de kwaliteit en effectiviteit van het leiderschap verhogen, dat wist ik in ieder geval nog niet. Zegt het voort.

Verwijzingen

[i] Koopmans. L; Niks, I; De Vroome, E (2020). Veerkracht en werkhulpbronnen ter versterking van de duurzame inzetbaarheid van werknemers. Tijdschrift voor HRM, eerste editie.

[ii] WRR (2020), Het betere werk. 

[iii] M. de Winter (2018). Meetbare werkdrukbalans. Tijdschrift voor Toegepaste Arbowetenschappen 2018-03.

[iv] van Breda, A. (2011). Resilient workplaces: An initial conceptualization

[v] Zie ook: Het dominoprincipe.