Inleiding

Centraal staat het begrip werkintensivering. Dat is (1) de noodzaak om sneller en met strakkere deadlines te werken, (2) een afname van ‘loze’ tijd en (3) de noodzaak om een aantal werktaken tegelijkertijd uit te voeren. Het rapport hanteert in tal van case studies ook wel een bredere kijk op dit begrip, waarbij naast kwantitatief ook kwalitatief wordt gekeken naar intensivering van werk. Werkintensivering kan gevolgen hebben voor de gezondheid en de productiviteit. Werkintensivering is volgens de WRR naast technologisering en mondialisering één van de drie structurele en samenhangende trends. Dat werk intensiveert staat wetenschappelijk vast, maar dat hoeft geen probleem te zijn wanneer ook de regelmogelijkheden toenemen. En daar gaat het mis, al ligt het genuanceerd.

In het deelrapport ‘Intensivering van werk’ worden verschillende beroepen geplot op de assen taakeisen en regelmogelijkheden. In vier kwadranten ontstaat zo een eerste beeld bij het vraagstuk van werkintensivering: Niet uitdagend werk; uitdagend werk; (te) weinig spanning en (te) veel spanning. Dit overzicht maakt de situatie per beroep duidelijk. In andere deelrapporten worden andere doorsnedes en de samenhang met de andere trends verhelderd. De analyse mondt uit in 9 interventievoorstellen om de grip te vergroten. Want goed werk is grip hebben.

1.      Grip op geld. Goed werk is werk dat voldoende (financiële) zekerheid oplevert, ook in verhouding tot anderen en op de lange termijn.

2.      Grip op het werk. Goed werk is werk met een zekere vrijheid, waarbij een beroep wordt gedaan op onze capaciteiten en goede sociale relaties worden onderhouden.

3.      Grip op het leven. Goed werk is werk met voldoende tijd en ruimte om het te combineren met zorgtaken en een privéleven.

Het rapport biedt een rijke en degelijke analyse en beleidsaanbevelingen. Om de kloof tussen theorie en praktijk te overbruggen biedt dit artikel enkele gedachten, werkwijzen en operationaliseringen:

1. Operationalisering van de benodigde mindshift
2. Een veranderkundige strategie
3. Investeren in veerkrachtige veranderaars

Gezien het belang van het onderwerp heb ik mezelf toegestaan de gebruikelijke omvang los te laten. Veel leesplezier.

Oorzaak: Technologie als katalysator

Voortschrijdende technologie heeft een wereldwijde specialisatie in gang gezet, waardoor landen zich op delen van productieprocessen specialiseren: inkoopprocessen en betalingsverkeer wordt naar Polen en India uitbesteedt, om een voorbeeld te noemen. Voor moderne productieprocessen is een wereldwijd netwerk van steeds grotere, meer afhankelijke organisaties nodig[ii]. In deze moderne geglobaliseerde, gereguleerde, complexe wereld is het denken over management niet beperkt tot de inrichting van een enkele organisatie, maar van de productieketen van steeds grotere organisaties als geheel.

Gevolg: toenemende belasting

Hoe groter de organisatie is, hoe minder deze gericht blijkt op ontwikkeling en hoe meer op rationalisering. Ruimte neemt af, losse arbeidskrachten nemen toe en er vestigt zich een steeds onpersoonlijkere management- en HR praktijken. Ideeën over het belang van taakverrijking, zelfontplooiing en autonomie worden bepleit op managementopleidingen, maar vinden in dit managementparadigma hun weg naar de praktijk niet. Het Taylorisme (verregaande rationalisering en arbeidsdeling) is vermoedelijk invloedrijker dan ooit, lezen we in een deelrapport. Dit geeft afnemende verbondenheid en versnippering, terwijl de functiebelasting kwantitatief en kwalitatief toeneemt, alles onderbouwd met literatuur over ontwikkelingen in baan- en taakstructuren. 

Voor moderne productieprocessen is een wereldwijd netwerk van steeds grotere, meer afhankelijke organisaties nodig. Lakhani, Kuruvilla en Avgar

Die intensivering gaat gepaard met afnemende autonomie, werkzekerheid, beloning, verbondenheid en achterblijvende participatiemogelijkheden voor vrouwen. Flexibilisering, discriminatie, intimidatie nemen juist toe. Trendanalyses over autonomie en burn-out geven inzicht in de echte stand van de kwaliteit van werk.

Lof voor de invalshoeken, de tot leven gebrachte veranderingen in case studies van vrachtwagenchauffeur tot apotheker, de analyse en het appèl dat uit de ondertitel blijkt. Wie zich in het rapport verdiept wordt meegenomen in een onderbouwing dat werk bij ongewijzigd beleid steeds minder waarde toevoegt. Het idee dat werkintensivering waarde toevoegt, wordt ontmaskerd. Als de arbeidsproductiviteit is ondergraaft en nadat ons welzijn is opgeofferd, ontneemt werkintensivering ons uiteindelijk ook de beloofde welvaart.

Arbeidsrelaties: een overzicht

De relaties tussen degenen die arbeid aanbieden en vragen worden door Ferry Koster in een boeiend deelrapport samengevat. Daarbij worden de verwachtingen en bijdragen van werknemer en organisatie aan elkaar gekoppeld, wat leidt tot een 2×2-tabel, die de bijdragen toont van de werkende (vitaliteit, vakmanschap en motivatie) en wat de organisatie daar aan opbrengsten tegenover stelt (ontwikkelingsmogelijkheden en een rechtvaardige behandeling). Beiden kunnen investeren (High performance work organizations), beiden kunnen desinvesteren (het Quasi-spotcontract; tijdelijk contract, platform-medewerkers) of er kan asymmetrie bestaan (onder investering of overinvestering door werkgever). Het blijkt dat teams die zijn gebaseerd op investeringen, de zogenaamd ‘high road’beter presteren dan teams die zijn ingericht op basis van ‘low road’-overwegingen.

Economische tegenwind en een toegenomen concurrentiedruk, waardoor werkgevers meer moeten produceren met minder middelen, zou de nieuwe arbeidsrelatie verder in de richting van de ‘low road’ duwen. Dat wordt wel gezien als een onvermijdelijk gevolg, zodat bijvoorbeeld meer werk met minder mensen moet worden verricht.

Programmatische aanpak

Het is inderdaad een praktijk – zie de roep om aandacht voor werkdruk in sectoren als het onderwijs en de zorg - maar niet onvermijdelijk. Er is wel degelijk een alternatief, namelijk het verbeteren van de kwaliteit van arbeid: de high road. Daarbij staan een aantal aspecten voorop, namelijk: (1) inzetbaarheid en training; (2) afstemming tussen werk en privé; (3) betrokkenheid en inspraak (autonomie) en (4) externe flexibiliteit. Het idee hierbij is dat combinaties van deze mogelijkheden (‘bundels’) beter werken dan afzonderlijke interventies. Dat is een programmatische aanpak. Ook biedt het rapport 9 (beleids-) aanbevelingen voor grip op geld, werk en grip op het leven, zoals het versterken van de positie van werkenden in de arbeidsorganisatie.

Nadat ons welzijn is opgeofferd, ontneemt intensivering ons uiteindelijk ook de beloofde welvaart.

Systeemniveaus

Het rapport toont ambitie door complexere vragen te durven stellen. In plaats van ‘hoeveel besteden organisaties aan de afzonderlijke praktijken?’ wordt de voorkeur gegeven aan ‘hoeveel investeren organisaties in werknemers?’ en uiteindelijk ‘Hoe stimuleert onze samenleving goed werk?’ Want de benodigde verandering ligt niet alleen op organisatieniveau. Het rapport onderscheid 5 niveaus om regelmogelijkheden te vergroten:

• het niveau van de baan: beslissingsvrijheid (job control) zoals autonomie;
• arbeidsvoorwaarden: rustperiodes, hersteltijd en werk-thuisbalans;
• organisatiebeleid: participatief klimaat;
• organisatieniveau: herontwerp;
• overheidsbeleid en sociale partners.

Hoe?

Zovele betrokkenen bij de kwaliteit van werk; zo weinig effectiviteit. Dat raakt mij als professional en als vader van twee dochters die weldra de arbeidsmarkt zullen betreden. Hoe keren we de trend waarin kwaliteit van werk in ons land afglijdt naar een moeras? Hoe kunnen we het potentieel van mensen beter benutten en talent binden? Dat is gezien de uitdagingen in de energietransitie, het onderwijs, de rechtsstaat, zorg en vele andere aspecten van de samenleving nodig. In aanvulling op de wetenschappelijke en beleidsmatige aanbevelingen voeg ik graag drie aanbevelingen toe.

1.      Operationalisering

Laten we nog eens teruggaan naar de definitie van werkintensivering: (1) de noodzaak om sneller en met strakkere deadlines te werken, (2) een afname van ‘loze’ tijd en (3) de noodzaak om een aantal werktaken tegelijkertijd uit te voeren. De praktijk van verbeterprogramma's die we agile noemen zijn juist op gericht op (1) en (2). Ze klinken het op rationaliteit gerichte management als muziek in de oren; als de oplossing en niet als het probleem. De beloofde afname van het aantal taken tegelijkertijd (3) wordt onvoldoende waargemaakt. Agile wordt daardoor steeds meer fragile.

Als organisaties de regelmogelijkheden dienen te vergroten, is er allereerst een ander perspectief nodig op de meest schaarse productiefactor: tijd.

Het blijkt dat teams die zijn gebaseerd op investeringen, de zogenaamd ‘high road’ beter presteren dan teams die zijn ingericht op basis van ‘low road’-overwegingen.

Tijd heeft een objectieve en een subjectieve kant. Als er niet meer tijd is en je bent gevangen in een objectief tijdsbegrip, dan kun je niet anders dan intensiveren. Maar wanneer je de waarde van tijd als variabele herkent, wordt dat een andere knop om aan te draaien. Dan komt de vraag centraal te staan hoe de organisatie meer kwaliteit aan de tijd kan toevoegen. Zowel persoonlijk, sociaal als operationeel.

Er is niet één aanpak om hieraan te werken. Er zijn heel veel mogelijkheden. En er zijn ook mogelijkheden om de kwaliteit van tijd te operationaliseren en de benodigde mindshift daarmee te ondersteunen. In het artikel Tijd en vrije wil ga ik daar op in.

2.      Een veranderkundige strategie

Er is in de tweede plaats een antwoord nodig op de vraag hoe initiatieven op de verschillende niveaus binnen en buiten organisaties zich tot elkaar verhouden. Vanuit het principe dat je zo eenvoudig mogelijk maar niet eenvoudiger dan noodzakelijk intervenieert, ligt er een eerste verantwoordelijkheid bij werkende zelf om de autonomie die zij wel hebben ten volle te benutten. Dit kan effectief beginnen wanneer die regelruimte wordt geobjectiveerd en als persoonlijke doelstelling door de organisatie wordt ondersteund.

Vervolgens op teamniveau de regelruimte te benutten, die het individu niet heeft zodat de werkende daarmee wordt ondersteund. Vervolgens op organisatieniveau structuren in te richten om teams optimaal te kunnen laten functioneren. Buiten de organisatie kun je sectorbeleid en overheidsbeleid onderscheiden. Deze afbakeningen lijken vanzelfsprekend, maar ik zie in de praktijk dat dit ontbreekt. Onnodige complexiteit en generieke regulering verkleinen kansen, met stagnatie van verandering als gevolg. Er is nog veel te doen wanneer we welvaart en welzijn samenhangend willen ontwikkelen.

3.      Veerkrachtige veranderaars

Veerkracht in organisaties; sociotechniek, requisit organizing of holacracy, zijn voorbeelden van op meer regelmogelijkheden gerichte aanpakken. Vanuit de positieve psychologie is bekend dat het zichtbaar en voelbaar maken van het individuele onbenutte potentieel ('Durf te dromen') een beginpunt kan zijn om te werken aan betere benutting van dat potentieel. Dat is een belangrijke overeenkomst tussen genoemde voorbeelden. De mogelijkheden en de eigen verantwoordelijkheid van de werkenden voor groei en ontwikkeling worden geactiveerd. Of het nu in de vorm van meer participatie mogelijkheden voor vrouwen is, of in een meer externe flexibiliteit: daar waar de kansen liggen. Dit is een belangrijk aspect van de benodigde denkwijze van welke methode dan ook.

Praktijkverhaal: Vanwege een hulpvraag bij hoge werkdruk, uitputting en rolonduidelijkheid werd ons gevraagd met de medewerkers in een proces aan de slag te gaan om de kwaliteit van arbeid te verbeteren. We proberen dan minder vanuit onze ervaring en oplossing en meer vanuit hun behoefte aan de slag te gaan. Het bleek niet makkelijk, omdat veel medewerkers vanuit hun ervaring met veranderprocessen verwachten dat er convergerend naar één oplossing wordt gewerkt. Dat bleek overbrugbaar en medewerkers zagen perspectief in een samen ontwikkelde 'procesplaat' met ruimte voor dialoog over scope, een nieuwe rol procesregisseur én afspraken over goede informatieoverdracht bij fase-overgangen in het proces. De betrokken managers in dat proces hadden echter andere verwachtingen. Zij stellen taken, rollen en bevoegdheden centraal in plaats van moeilijk definieerbare dialoog over proceskwaliteit. De emoties lopen hoog op en er moet flink worden geïnvesteerd in het vermogen om beide perspectieven - statische en dynamische capabilities- te blijven zien. 

In een open kenniseconomie past het niet om een inspirerende perspectief voor te schrijven, maar je zou wel creatieve concurrentie kunnen stimuleren en faciliteren. Er bestaan vele op het systeem gerichte methoden om organisaties te vernieuwen. Maak verbeterconcepten vergelijkbaar binnen een raamwerk van denkwijze, werkwijze, instrumenten en klantverhalen. Daarmee wordt de veranderkundige kennis ontsloten en de drempel voor sociale innovatie verlaagd. Persoonlijk hoop ik aan deze mogelijkheden en cases uit mijn eigen praktijk in de toekomst nog enkele publicaties te kunnen wijden.

Voor de veranderaar is van groot belang dat deze loskomt van bestaande praktijken en de bredere mogelijkheden leert zien. Veerkrachtige verandering begint bij veerkrachtige veranderaars.