Wat is veerkracht en hoe ontwikkelen we het?

Gezamenlijke veerkracht

De individualisering, globalisering, de ICT revolutie en de explosie van kennis biedt nieuwe mogelijkheden, maar komt tegelijk met uitdagingen op alle niveau's: wereld[i], naties, sectoren, organisaties en medewerkers. Niveaus die ook onderling meer afhankelijk zijn geworden.

Je hebt ras optimisten en notoire pessimisten; sommigen veren bij verandering en tegenslag op, anderen worden onzeker, maar de meesten van ons zitten allemaal weleens ‘vast’ en kennen later evengoed weer perioden waarop we met plezier bergen kunnen bedwingen. Tegenslagen en veranderingen kunnen doelstellingen doorkruisen en stress veroorzaken - of je sterker maken en nieuwe kansen laten zien. Dat hangt af van je mentale veerkracht. Veerkracht is cruciaal om met de nieuwe werkelijkheid om te gaan. Steeds meer mensen zien dat.

Er zijn mensen die stellen dat veerkracht een individuele verantwoordelijkheid is. Maar een mensbeeld waarin iemand zelf volledig verantwoordelijk gehouden wordt voor haar of zijn ontwikkeling schiet ernstig tekort. Het omgaan met de genoemde uitdagingen vereist gezamenlijke veerkracht. Het dominoprincipe wijst de weg naar samenhangende – operationele, sociale én mentale – veerkracht. Waar begint de bescherming van de continuiteit van je organisatie?

Personeel vervangen?

Michael Portzky is een toonaangevend klinisch psycholoog en ontwikkelde gevalideerde vragenlijsten om mentale veerkracht objectief vast te kunnen stellen[ii]. Dit leidt bijvoorbeeld tot het waardevolle inzicht dat veerkrachtige mensen vasthouden aan hun hobby’s en sociale contacten wanneer zij onder druk komen staan en hun leefstijl bewaken en verbeteren. Dat zouden meer mensen moeten doen. Hij heeft twijfels bij de ontwikkelbaarheid van veerkracht; het zou heel goed een erfelijk bepaalde eigenschap kunnen zijn. Als dat klopt én als veerkracht uitsluitend een psychologische dimensie is, moeten organisaties hun personeel vervangen om veerkrachtiger te worden. Maar veerkracht is gelukkig méér dan een individueel kenmerk. Operationele - en sociale veerkracht vormen de situatie en context. Dáár kunnen we beginnen de uitdagingen tegemoet te treden.

Logisch dat veranderaars en leiders ook andere veerkrachtbronnen dan mentale veerkracht aan willen boren.

Het dominoprincipe

Hoe kunnen we ons veerkracht voorstellen? Stel je veerkracht voor als een dominosysteem met vier stenen. De eerste steen bevat een voorziene of onvoorziene gebeurtenis die om een reactie vraagt. Een klant of sleutelpersoon uit de organisatie die vertrekt; een concurrent met disruptieve technologie. De tweede steen bevat de risicofactoren. Bijvoorbeeld externe risico’s - een diepe recessie waardoor een klant moeilijk vervangbaar is - of interne risico’s zoals hoog verzuim waardoor het vertrek extra hard aankomt. Deze maken de organisatie kwetsbaar voor de gebeurtenis. De derde steen herbergt beschermende vermogens die het herstel- of aanpassingsvermogen vergroten. Ik ga daarop hieronder dieper in. De vierde steen is de waardecreatie van een organisatie: de inhoudelijke-, proces- en belevingswaarde die de organisatie waardevol maakt voor klanten en stakeholders. Die wil je beschermen en ontwikkelen. Een geïsoleerde gebeurtenis zal de waardecreatie niet snel beïnvloeden, maar bij een opstapeling van veranderingen en risicofactoren wordt veerkracht een betekenisvol concept, dat in je verbeelding tot leven komt en waarvan je de waarde herkent[iii].

Vier vermogens

Het samenspel van gebeurtenissen, risico- en beschermende factoren bepaalt de veerkracht van het systeem. Een organisatie kan gebeurtenissen bewust beïnvloeden, anticiperen op risicofactoren en kan beschermende factoren verhogen. Van Breda, die dit principe bedacht, ziet vier vermogens om de derde dominosteen steviger te verankeren:

• Verbindend vermogen (1). Sociale netwerken binnen de organisatie en tussen de organisatie en omgeving kunnen hulpbronnen en steun mobiliseren. Ik noem dit sociale veerkracht.
• Probleemoplossend vermogen (2). Het vermogen om de samenhang in vraagstukken te begrijpen, deze te vereenvoudigen en hanteerbaar en bespreekbaar te maken is ontwikkeld en wordt onderhouden. Evaluerend vermogen (3). Voor zowel praktische als interpersoonlijke problemen kan de organisatie op emotionele en cognitieve intelligentie rekenen. De lezer kan in deze twee vermogens de bouwstenen voor operationele veerkracht herkennen.
• Harmonie (4). Dit woord verraste me - je komt het niet vaak tegen in veranderliteratuur - en spreekt me aan. Medewerkers zijn in balans om zowel de vraagstukken in het werk als het persoonlijk leven te hanteren. Ze genieten van het leven, hobby’s en hebben voldoende nachtrust en ontspanning. Hier herkennen we bouwstenen voor mentale veerkracht.

Het herkenbare rijtje van Van Breda omvat op een speelse, intuïtieve manier de essenties van veerkracht. ‘Verminder risicofactoren en vergroot beschermende factoren’. Anticiperen, samenwerken en ontspannen dus. Echt ingewikkeld is het niet en er zit toch voldoende diepgang in om systeemverandering te ondersteunen. Ik heb de vermogens met algemene systeemlogica geordend. Het perspectief is nu helder; wat zijn de eerste stappen?

Bijvoorbeeld onderwijs

Dat lijkt eenvoudiger dan het is. Een voorbeeld. In Nederland werd Van Breda opgemerkt door Roos Schelvis, TNO, die zijn model in 2014 gebruikt heeft in een raamwerk voor verbetering van veerkracht in het onderwijs[iv]. Die sector heeft het objectief zwaar te verduren (als u dat al ontgaan zou zijn). De arbeidsproductiviteit in de sector daalt in het afgelopen decennium van 0,1 (wo) tot maar liefst 1,8% (mbo) per jaar(!)[v], de instroom van personeel stokt. Tel het op en het verklaart de enorme toename van de taaklast. Dat daagt de mentale veerkracht steeds vaker voorbij menselijke grenzen uit. Logisch dat leraren naar het malieveld trekken. Logisch dat veranderaars en leiders ook andere veerkrachtbronnen dan mentale veerkracht aan willen boren.

Schelvis pleit als eerste stap voor experimenten, gericht op vaardigheden om te reageren, te monitoren, te anticiperen en leren. En dat sluit dan weer heel goed aan op mijn ervaring dat veerkracht - als je de onzekerheden van professionals explicieter en transparanter maakt - meetbaar ontwikkelbaar is: minder werkdruk, grotere sociale samenhang, hogere productiviteit. Zie daarvoor mijn artikel Veerkrachtig leiderschap.

Schelvis doet in het verlengde hiervan nu enkele concrete aanbevelingen voor het onderwijs: “Wissel ervaringen uit in het omgaan met uitdagingen en onverwachte gebeurtenissen. Bespreek gezamenlijk hoe je conflicten, acute uitdagingen, etcetera positief kunt overwinnen. Organiseer dialogen rond kritieke kwesties in het onderwijsproces en communiceer met en betrek bijvoorbeeld kritische ouders. Formuleer lessen die zijn getrokken uit incidenten en problemen, om herhaling te voorkomen en het reactievermogen te verbeteren in geval van herhaling.”

Veerkracht is meer dan een individueel kenmerk. Operationele en sociale veerkracht vormen de situatie en context. Daar kunnen we beginnen de uitdagingen tegemoet te treden.

Ik vroeg haar of deze aanbevelingen navolging krijgen; die zijn haar niet bekend. Je kunt niet alles weten, maar je vraagt je af: waarom krijgen haar aanbevelingen geen (zichtbare) navolging? De sector wil nieuwe instromers toch perspectief op een waardevol harmonisch leven kunnen bieden en intrinsieke motivatie is daarvoor noodzakelijk, maar onvoldoende. Van hogere veerkracht zijn ook positieve productiviteitseffecten te verwachten. Aan de motivatie ontbreekt het dus niet (?).

Paradoxaal

Ik poneer voor dit gebrek aan implementatiekracht (niet alleen in het onderwijs) een analyse: de aanbevelingen zetten (te) sterk in op het vergroten van sociale veerkracht, terwijl operationele veerkracht (te veel) buiten het gezichtsveld blijft. Medewerkers nemen geen tijd om samen te werken, want ze moeten eerst hun werk afmaken. De veranderstrategie werkt daarom niet, hoe paradoxaal het ook is. Dat herken ik persoonlijk ook in andere sectoren. De samenwerking komt onder druk te staan. Een lage verwachtingswaarde smoort de motivatie tot verandering.

Operationele Veerkracht eerst

Als mentale veerkracht moeilijk ontwikkelbaar is en er voor het ontwikkelen van sociale veerkracht geen tijd of motivatie is, waarom beginnen we dan niet bij operationele veerkracht? Misschien zet ik uw wereld op de kop met dit voorstel. U denkt wellicht: 'nóg meer aandacht voor time management, prioriteren en anticiperen; dat weten we nu zo langzamerhand wel. Weer zo’n econoom: onderdeel van het probleem en niet van de oplossing.' Maar deze invalshoek kan ook worden vormgegeven met zelf-effectiviteit als focuspunt.

Ik maakte een A3 werkblad waarop medewerkers hun taken als een dominosysteem zichtbaar kunnen maken en hun individuele operationele veerkracht zelf kunnen vaststellen. Dat pas ik toe in on-the-job coaching. Ik spreek over iemands taken en keuzevragen, je luistert, vat samen en geeft een spiegel van het eigen vakmanschap, time-managementgedrag en samenwerking in processen (lees hier hoe dit proces in kleine groepjes de cultuur beinvloedt). In dit eenvoudige reflectieproces, van overzicht naar inzicht en van inzicht naar invloed, leren medewerkers zichzelf beter sturen en vertrouwen meer op hun anticiperend vermogen en leren dat van collega’s als je het in groepjes doet. (Kijk eens naar deze video, waar een groep gemeenteambtenaren hun beleving met een geautomatiseerde versie van het werkblad met ons deelt [vi].)

Dit heeft uitzonderlijke effecten op zelf-effectiviteit. Dat is het vertrouwen in het eigen vermogen een rol te vervullen. Naast een psychologisch effect beschermt en verhoogt zelf-effectiviteit ook de waardecreatie. Uit onderzoek blijkt dat zelf-effectiviteit de belangrijkste voorspeller is van mentale veerkracht[vii]. (Dit mag ons doen twijfelen aan Portzky's veronderstelling dat veerkracht niet ontwikkelbaar is.) Zo start de verandering vanuit operationele veerkracht, een positief zelfbeeld aangaande effectiviteit én het vergroten van autonomie. Iedere coach kan het leren.

Één stapje terug, dan kunnen we weer vooruit

Schiet dus niet te snel in het zoeken van een gezamenlijke oplossing voor het team, want iedere medewerker heeft een eigen, unieke situatie en gedrag. Doe één stapje terug: door eerst in te zetten op individueel reflectief en probleemoplossend vermogen, ontwikkelt de zelf-effectiviteit van medewerkers. Dat geeft hen vertrouwen om het verbindend vermogen te gaan versterken. Vervolgens kun je wél met de aanbevelingen van Schelvis verder. Dat geeft meer sociale veerkracht, effectievere samenwerking en hogere verwachtingswaarde van interventies. En dat levert tijd op, een betere tijdbeleving, betere werk-privé balans en harmonie.

Daar begint de bescherming van de continuiteit van waardecreatie, denk ik. Het is niet alleen mijn doorleefde ervaring dat deze aanpak effectief is; deze fasering wordt ook in de veranderliteratuur bepleit[viii]. Reacties welkom.

Maarten de Winter

Verwijzingen

[i] Verenigde Naties (2015) Mondiale ontwikkelingsdoelstellingen (SDG's)

[ii] Portzky (2015) Veerkracht, onze natuurlijke weerstand tegen een leven vol stress.

[iii] van Breda, A. (2011). Resilient workplaces: An initial conceptualization

[iv] Roosmarijn M.C. Schelvis, Gerard I.J.M. Zwetsloot, Evelien H. Bos & Noortje M. Wiezer (2014) Exploring teacher and school resilience as a new perspective to solve persistent problems in the educational sector

[v] IPSE studies, de productiviteit van de overheid. Over de achtergronden en oorzaken hiervan schreef ik een artikel.

[vi] Door het werkblad te automatiseren, word het reflectieproces gestandaardiseerd en versneld tot 10 minuten per week. 

[vii] Keyfitz e.a. (2012). The role of positive schemas in child Psychopathology and Resilience

[viii] E. Beck & C. Cowan (2005), Spiral Dynamics