Hoe gaan medewerkers om met verandering en tegenslag? Nu wij in de ban zijn geraakt van de coronacrisis, is deze vraag actueel en herkenbaar. Veerkrachtige mensen hebben volgens onderzoek een rationele, oplossingsgerichte grondhouding. Sommige mensen hamsteren; anderen zetten en extra stap en zien naar elkaar om: is dit allebei veerkrachtig te noemen? Nee. Veerkrachtige mensen bezitten volgens onderzoek naast genoemde grondhouding ook gebalanceerdheid, doorzettingsvermogen, zelfvertrouwen, verantwoordelijkheid en zingeving. Deze eigenschappen zijn systematisch ontwikkelbaar. Daarmee kan HR veel waarde toevoegen. Twee vervolgvragen: hoe doe je dit en hoe bouw je aan draagvlak? 

Veerkrachtprogramma's

Veerkrachtprogramma's staan in de belangstelling. Begrijpelijk: veerkrachtige medewerkers zijn productiever, gezonder en nemen meer verantwoordelijkheid. In het vakblad voor de Amerikaanse Psychologenvereniging (APA)[i] nemen de Nederlandse onderzoekers IJntema, Burger en Schaufeli ons op basis van literatuurstudie mee in de vraag waar veerkrachtprogramma’s op het werk aan moeten voldoen om effectief te zijn. Vooral maakt de studie daarbij duidelijk dat veerkracht geen eigenschap is maar een dynamisch proces. De consequentie daarvan is dat psychologische veerkracht in de context van het werk kan groeien, met een aanbevelingswaardige checklist voor programmaleiders en directeuren HR. Zoveel kennis; zoveel toegevoegde waarde; toch loopt het nog geen storm.

Wat werkt is waar

Een veerkrachtprogramma is een programma dat systematisch probeert de veerkracht bij individuen of groepen te verbeteren. Of (mijn favoriete definitie van Van Breda) het zijn "de multilevel-processen waarmee organisaties zich bezighouden om beter dan verwachte resultaten te behalen voorafgaand aan, tijdens of in de nasleep van tegenspoed." De relevantie is evident. Het buitelt van de definities in dit onderzoeksveld. De titel van hun publicatie maakt al duidelijk dat veerkracht een versnipperd onderzoeksveld is; een labyrint waarin de argeloze manager, HR- of arbo adviseur gemakkelijk verdwaalt. Het kaf wordt door de auteurs van het koren gescheiden en dan blijven er uit 286 wetenschappelijke publicaties uiteindelijk eenentwintig studies over die worden bestudeerd. Vijf artikelen presenteren dynamische procesmodellen voor de werkcontext[ii]. Er is geen overeenstemming over wat het beste dynamische procesmodel is: wat werkt is waar.

Een dynamisch procesmodel

Als voorbeeld van zo’n dynamisch proces kunnen we het model van Britt (2016) nemen (kijk hier eventueel naar het model). We zien in de kern van het model drie stappen waar het volgens deze auteur in het veerkrachtproces om draait: (h)erkennen van tegenslag (bewustzijn), ermee omgaan en hulp vragen. Daar zit een wereld van hulpbronnen omheen: individueel, team, familie, gemeenschap. De dynamiek zit echter niet in het proces of de hulpbronnen, maar in de context van dat proces: de tegenslagen (intensiteit, frequentie, duur, voorspelbaarheid) die overkomen moeten worden, de resultaten van dat proces (productiviteit, gezondheid, welzijn, kwaliteit van relaties). Vanuit die context is er terugkoppeling naar het voorkomen van tegenslagen en het proces zelf. Hiermee wordt duidelijker wat bedoeld wordt met een dynamisch proces: veerkracht ontwikkelt zich in de loop van de tijd in interactie tussen persoon en omgeving.

Wat doe je om beter dan verwachte resultaten te behalen voorafgaand aan, tijdens of in de nasleep van tegenspoed?

De hamvraag is uiteraard hoe zo’n programma er idealiter uit ziet. Het meest voor de hand liggend zijn voorbereidingen op tegenspoed, verbetering van veerkrachtmechanismen tijdens tegenslag, of ondersteuning na tegenslag gericht op positieve aanpassing. Omdat tegenslag een noodzakelijke voorwaarde is voor veerkracht, mag het wegnemen van tegenspoed nooit het doel zijn van een veerkrachtprogramma; wel het beheersen van de duur of omvang ervan. Welk doel een programma ook heeft, het maatregelenpakket moet flexibel zijn omdat programma's bedoeld zijn het gestelde doel te bereiken.

Appels en peren

Dan willen we natuurlijk weten welke maatregelen wel werken en welke niet. Daar is de wetenschap echter overvraagd: vergelijken lukt niet. Dat heeft de volgende redenen:

• De aard van de tegenspoed verschilt sterk (aard, intensiteit, duur, voorspelbaarheid en frequentie).
• Benaderingen om de veerkracht te verbeteren lopen uiteen (bijvoorbeeld een cognitieve - gedragsbenadering, mindfulness, vaardigheden, acceptatie- en commitment-therapie, aandachts- en interpretatietherapie, een op scenario's gebaseerde aanpak of combinaties).
• De timing vóór (proactief), tijdens of na (reactief) de tegenslag verschilt.
• Er is gebrek aan uniformiteit in de duur van programma's,
• De wijze van levering (bijv. op groepen gebaseerd, individueel of elektronisch) verschilt.
• De theoretische basis van programma's verschilt.

Bij zoveel appels en peren zal dat ook nooit anders worden. De auteurs stellen daarom een minimale checklist voor met twaalf criteria om programma’s te analyseren, evalueren en vergelijken. Zo weet je toch of je in jouw situatie effectief bent. Een bruikbaar voorstel met praktische waarde.

Toepasbaar

De twaalf criteria dagen programmaleiders en directeuren HR vooral uit om expliciet te zijn. Neem bijvoorbeeld het punt om de tegenspoed te specificeren. Wat is die tegenspoed? Tegenspoed kan bijvoorbeeld een enkele gebeurtenis (bijvoorbeeld een corona uitbraak) of herhaalde gebeurtenis zijn; uitdagend (tijdsdruk) of belemmerend (bijvoorbeeld een rolconflict); werk of niet werk-gerelateerd; mild (dagelijks gedoe) of sterk (ernstig ongeval); acuut of chronisch; duidelijk begin (bijv. baanverlies) of onduidelijk begin (bijv. arbeidsbeperkingen); plotseling of verwacht; niet frequent of frequent. Zo heeft ieder van de twaalf criteria (inhoud, doelgroep, omgeving, definitie, kenmerken van tegenspoed, boogde verandering, dynamische proces elementen, timing, doelstelling, meting, toegankelijkheid, aanpak) praktische toepassingswaarde. Belangstellenden kunnen er nader kennis van nemen.

Sturingsmogelijkheden 

Sommige wetenschappers stellen zich veerkracht iets eenvoudiger voor, lezen we. Zij beschouwen veerkracht bijvoorbeeld als een buitengewone eigenschap zoals onoverwinnelijkheid, of als middel waarover je op grond van genetische aanleg beschikt. Tja, hopen mag natuurlijk, maar dan is veerkracht een gegeven en kun je er ook niets aan te doen. Daar vegen de auteurs de vloer mee aan. Een gevalideerde aanpak is niet persé eenvoudig, maar biedt wel enkele grote voordelen. Als je eenmaal duidelijkheid hebt over het dynamische proces in je eigen situatie, kun je immers ook een programmadoel formuleren met de invloed op de elementen in het veerkrachtproces om een maximaal effect te bereiken. En dat geeft alle betrokken een afstemmingskader en sturingsmogelijkheden.

Goed leiderschap heeft oog voor efficiency en effectiviteit en ook voor veerkracht.

De hamvraag

In mijn ervaring met veerkrachtprogramma’s en - projecten (in de industrie, bij de overheid en semi-overheid, in de dienstverlening, de ICT, het hoger onderwijs en het MKB) zoeken opdrachtgevers in veerkracht antwoorden voor verbetering van arbeidsproductiviteit, klantbeleving en duurzame inzetbaarheid. Die antwoorden beginnen in mijn ervaring bij het zien van samenhang. Goed leiderschap heeft oog voor efficiency en effectiviteit en ook voor veerkracht.

Veerkrachtprogramma's zijn niet zo voor de handliggend, want sommige aspecten (bijvoorbeeld motivatie, vitaliteit, talentontwikkeling, samenwerkingskwaliteit) zijn minder goed zichtbaar en meetbaar, zijn mede daardoor geen onderdeel van het performance managementsysteem of lijken op korte termijn niet urgent. De hamvraag is: heeft iemand hier een veerkrachtprogramma gezien? Wie de schoen past, trekke hem aan. Realiseer je dat de geschiedenis leert dat lauter sturen op wat 'rationeel en oplosingsgericht'; efficient en effectief of zichtbaar en urgent is de kans op tegenslagen vergroot en de levensduur van de organisatie verkort.

Cultuur en verbeelding

In een taboe-cultuur wordt een bedreigende gebeurtenis of situatie ontkend. In een bagatelcultuur is het er wel, maar ‘zal het risico wel meevallen’. In een slachtoffercultuur wordt verondersteld ‘dat er toch niets aan te doen is’. Hoe draag je vanuit HR eraan bij dat het draagvlak voor werken aan veerkracht groeit? Laat de feiten zien, blijf de urgentie benadrukken, maak de verandering overzichtelijk en start klein. Soms moet je bij het leiderschap zelf starten - bijvoorbeeld bij een thema als werkdruk - omdat de werking van voorbeeldgedrag zo sterk is. Vaak is binnen enkele maanden al voelbare en meetbare verbetering van veerkracht mogelijk en niets overtuigt leidinggevenden meer, dan het zelf ervaren van veerkracht.

Einstein heeft gezegd: verbeelding is belangrijker dan kennis. Wanneer het leiderschap een duurzaam productieve, innoverende, verantwoordelijke cultuur wil vestigen en daar een gezamenlijk beeld bij heeft, kan veerkracht als potentieel echt ontsloten worden.

Dat cultuuraspect blijft in de vraagstelling van de auteurs buiten beeld, maar zou ons HR professionals ook bezig mogen houden. Veerkracht levert productiviteit, gezondheid en verantwoordelijkheid. Wat hebben jullie nog nodig om met veerkracht aan de slag te gaan?

Verwijzingen

[i] IJntema, R.C., Burger, Y.D., Schaufeli, R.B., (2019). Reviewing the labyrinth of psychological resillience: establishing criteria for resilience-building programs

 [ii] Vijf voorbeelden van dynamische procesmodellen ontwikkeld voor de werkcontext:

1. The general conceptual model of resiliency (McLarnon & Rothstein, 2013)
2. The framework for understanding employees’ resilience to workplace stressors (Cooper et al., 2013)
3. The integrative model of resilience for employees (Britt et al., 2016).
4. The integrated occupational resilience framework (Kossek & Perrigino, 2016)
5. Resilience in a temporal context (Fisher et al., 2018)

Richta IJntema, medeauteur van de studie, promoveert binnenkort op een eigen dynamisch procesmodel, waarop zij in het themanummer Veerkracht van TPP 2016 een voorschot neemt.