Hoe realiseer je een symbiose tussen mens en organisatie? In het eerste deel van dit drieluik zagen we dat Signify – het voormalige Philips Lighting – een waardevol antwoord heeft gevonden in het vergroten van veerkracht. Toch was het vergroten van veerkracht geen vooropgezet doel. Directeur van de vestiging in Maarheeze El Hasnaoui: “We zochten een groepsinterventie waarin mensen leren anticiperen en hun zelforganisatie in samenwerking konden vergroten.” In deel twee van dit drieluik gaan we eerst nader in op de aanpak. Daarna hoe hiermee de veerkracht is vergroot en wat dit betekent.

Groepsinterventie

Vaak wordt bij het benutten van talent en omgaan met prestatiedruk voor een individuele aanpak gekozen. Waarom heeft Hakim El Hasnaoui gekozen voor een groepsinterventie? “We vragen veel van onze mensen, maar niet dat ze werk mee naar huis nemen. En ik streef er naar dat het werk goed en plezierig verloopt. Ik heb al veel individuele werkdrukbegeleiding gezien en ook zelf geboden. We zochten een groepsinterventie waarin mensen leren anticiperen en hun zelforganisatie vergroten; waarmee we onze versnipperde en inefficiënte werkwijze verbeteren en het goede gesprek voeren wanneer dat nodig is.”

Ontwikkelvraag

Deze casus gaat over verandering. Omdat verandering een enorm containerbegrip is, met variatie in schaal, duur, impact en benadering is een gezamenlijk beeld van wat je wilt veranderen en hoe je wilt veranderen van belang. Dan kan het team zich eigenaar gaan voelen van de verandering, met de adviseur in de rol van procesbegeleider en expert. De adviseur stelde daarom voor te beginnen met een speelse bijeenkomst om de ontwikkelvraag op te halen. Dat is gedaan via het serious game ‘Sjoelen met tijd’[i]. Dat is een spel waarin het hele systeem (strategie, structuur, cultuur) zichtbaar en bespreekbaar wordt gemaakt. Aan de sjoelbak ervaren medewerkers de les ‘hoe harder je ramt, hoe vaster het zit’. En ze herkennen de voedingsbodem voor eindeloze discussies over - onvoldoende met feiten onderbouwde - meningen over wat al of niet kan worden waargemaakt. Zo wordt langzaam helder welk gesprek zij wél moeten voeren om tijd en talent beter te benutten.

Gefaseerd veranderproces

De ontwikkelvraag die in deze workshop spelenderwijs ontstond was: “Hoe kan ik persoonlijk prioriteiten stellen, zodat wij gezamenlijk zo efficiënt, effectief en plezierig mogelijk met elkaar samenwerken”. Dat bood voldoende inspiratie en nieuwsgierigheid. Daarmee is een pilotgroep in een kort multidisciplinair en pragmatisch action learning programma aan de slag gegaan. Een representatieve groep van slechts vijf deelnemers, omdat er aanvankelijk nauwelijks tijd beschikbaar is voor veranderactiviteiten. Er is afgesproken dat de aanpak alleen bij positieve beleving, resultaten en businesscase zou worden verbreed.

Toen de aanpak succesvol bleek, is het geleerde - een update van reflectie- en afstemmingsprocessen - breder toegepast en tenslotte geborgd in een wekelijks reflectiemoment. Dit is in kort bestek het gefaseerde veranderproces ‘unfreeze – change – refreeze’, zoals Lewin[ii] dat bepleit. Straks meer over veerkracht, nu eerst meer over de handvatten voor zelforganisatie en afstemming.

Op zoek naar symbiose

De kern van het action learning programma bestaat eruit dat medewerkers eerst bij zichzelf te rade gaan wat zij zelf kunnen doen of verbeteren om in balans te komen of blijven en pas dan hun verbetervoorstellen in dialoog inbrengen. Door dit (individuele) reflectieproces te protocolleren, worden de uitkomsten beter herkenbaar, bespreekbaar en toepasbaar in de afstemmingsprocessen zoals teamverleggen, bila’s en projectoverleggen (en het gaat ook sneller). Daar zit dus de kern van de symbiose met bedrijfsvoering. Veranderkundig is er sprake van een ontwerpbenadering voor het reflectieproces en van een ontwikkelbenadering voor de bedrijfsvoering. Let op dat dit precies omgekeerd is aan gangbare ontwerp en ontwikkelprocessen en veel productieve spanning genereert voor organisatieleren[iii].

“Hoe kan ik persoonlijk prioriteiten stellen, zodat wij gezamenlijk zo efficiënt, effectief en plezierig mogelijk met elkaar samenwerken”.

Drie vormen van tijd

Het reflectieproces heeft tijd als onderwerp. We werken dit iets verder uit, zodat de innovatie duidelijker wordt. Je kunt de tijd op verschillende manieren invullen. Zo zijn er routine-taken en projecten maar ook taken waarin creativiteit nodig is voor het oplossen van vraagstukken. Je kunt in routines de circulaire tijd van de seizoenen in de natuur herkennen, in projecten de lineaire tijd en stromen en in co-creatie de exponentiele tijd van onvoorspelbaarheid, creativiteit en vernieuwing. Deze drie tijdbegrippen hebben ieder een eigen waarde en betekenis in de organisatie en bedrijfsvoering. In een gemiddelde agenda lopen deze tijdbegrippen echter door elkaar, waardoor de reflectie erop onduidelijker wordt.

Concreet

Reken technisch kan dit deconstrueren en weer samenvoegen van de tijdsbegrippen vrij complex zijn. Een formulier of een rekentool kunnen dit inzicht (snel) geven. De tool geeft prioriteit aan circulaire tijd, brengt de lineaire tijd in overzichtelijke doorstomingsschema’s in beeld en doet suggesties voor werkdrukbalans. De indicator veerkracht indiceert hoeveel ruimte er is voor onvoorziene claims en creativiteit. De deelnemers van de pilot leren hiermee in hun eigen praktijksituatie spelen, reflecteren en veranderen tegelijk. Het doel is balans. En wanneer dit (nog) niet het geval is, kan dit zichtbaar, bespreekbaar en beïnvloedbaar worden gemaakt. Tijdens dit proces worden abstracte begrippen als ‘anticiperend vermogen’, ‘persoonlijke veerkracht’ of ‘eigen verantwoordelijkheid’ concreet. Wat is de betekenis van deze aanpak nu voor veerkracht in de organisatie?

Mentale veerkracht

Neuropsychologen herkennen de schaarsteval waarover we in het eerste deel schreven in de toename van het hormoon cortisol, dat in langdurig te hoge concentratie neurotoxisch is: het beschadigt onze hersencellen, waardoor informatie tussen cellen niet meer wordt gedeeld. Er is inmiddels weinig debat meer dat chronische stress een negatieve impact heeft op het functioneren van hersenen. Portzky introduceert in deze context het begrip mentale veerkracht. Veerkracht is een karaktereigenschap en omvat doorzettingsvermogen, zelfvertrouwen, een gebalanceerde kijk op het leven, eigen verantwoordelijkheid en zingeving. Portzky toont aan dat mensen met mentale veerkracht beter opgewassen zijn tegen verlies en tegenslag. Portzky: “Iedereen heeft zijn grens, en als je over de rooie blijft gaan, zal je de rekening gepresenteerd krijgen.”

Thermostaat

Bij onvoldoende vermogen tot prioriteitstelling en zelfregulering overschrijden mensen snel grenzen. Er mist - in een mechanische metafoor - een thermostaat die de toevoer van cognitieve taken reguleert. Het programma reikt zo’n thermostaat aan. Dat is in de context van wisselende capaciteiten, talenten, ambities, persoonlijke omstandigheden en dergelijke een persoonlijke zoektocht naar balans; een strikt persoonlijke thermostaat, die niemand kan overnemen. Vandaar het eerste deel van de centrale vraag ‘Hoe kan ik persoonlijk prioriteiten stellen..’.

Operationele veerkracht

Operationele veerkracht gaat om beheersen van complexiteit en dynamiek en is het kernthema van Resilience Engeneering (RE). Deze methode is onder meer door veiligheidskundigen opgepakt. Bij voldoende veerkracht beïnvloedt de variatie de bedrijfsvoering niet nadelig. Dat kan volgens Hollnagel worden bereikt met het principe van herkennen en dempen van interne en externe dynamiek. Interne dynamiek kan de organisatie versterken maar ook leiden tot ongewenste gebeurtenissen. RE stelt vier basisvaardigheden centraal, namelijk het vermogen:

1. Te leren (learning)
2. Te reageren op actuele ontwikkelingen (responding)
3. Waar te nemen hoe het systeem zich gedraagt (monitoring)
4. Te voorzien en te verwachten wat mogelijke verstoringen (en kansen) zijn (anticipating)

Operationele veerkracht ondersteunt dus het leren ‘anticiperen’ en ‘reageren’, dat in de vraag van Signify centraal staat. Argyris[iv] maakt onderscheid tussen ‘single loop’ en ‘double loop’ leren. Een voorbeeld van ‘single loop’ leren is een thermostaat, die bijstuurt zonder zich af te vragen of de ingestelde temperatuur wel juist is. Dit laatste gebeurt wel bij ‘double loop’ leren en daar gaat het hier om.

Het werkklimaat

De aanpak laat deelnemers met hun thermostaat gezamenlijk reflecteren op het werkklimaat. Het individu is zelf verantwoordelijk voor balans en prioriteiten en stemt regelmatig af met het team om ‘zo efficiënt, effectief en plezierig mogelijk met elkaar samen (te) werken’. We hebben nu dus zowel een reflectie- en afstemmingsproces waarin veerkracht centraal staan. Wat nog ontbreekt is een cultuur om die twee perspectieven, die spanning kunnen geven, te verbinden.

Sociale veerkracht

In de metafoor van de thermostaat: Je wilt een temperatuur, waarin talent floreert. Maar wat die ‘temperatuur’ is, is niet waardenvrij. Daarover bestaan ook in de organisatie opvattingen, verwachtingen, belemmerende overtuigingen en ongeschreven regels. Sociale veerkracht gaat over dit cultuuraspect: de ontwikkeling van dieper gelegen onzichtbare, grotendeels onbewuste normen. Wat effectief, efficiënt en plezierig of waardevol is, wordt bespreekbaar. De passage in de centrale vraag die over dit cultuuraspect gaat luidt: ‘zodat wij gezamenlijk…’. Cameron & Quinn[v] definiëren cultuur als het vermogen om mensen bij elkaar te brengen en de fragmentatie en dubbelzinnigheid van de omgeving de baas te blijven. Sociale veerkracht is dan het vermogen van medewerkers om gezamenlijk te reageren op veranderingen; om te delen in en bij te dragen aan een goede kwaliteit van organiseren en samenwerken.

Symbiose geeft veerkracht!

Signify, het voormalige Philips Lighting, wilde de afstemmingsprocessen rondom de inzet van tijd (waarom, hoeveel, wanneer, wie) verbeteren. Het idee was, dat wanneer de werkregulering en de zelforganisatie van kenniswerkers een symbiose aangaan, betere condities ontstaan voor duurzame inzetbaarheid en het waarmaken van doelstellingen. Daarbij zijn nieuwe ideeën ingebracht en opvattingen en uitgangspunten ontwikkeld over hoe je met complexiteit en individualiteit omgaat. Die hebben de cultuur veranderd en de mentale, operationele en sociale veerkracht van de organisatie vergroot.

Abstracte begrippen als ‘anticiperend vermogen’, ‘persoonlijke veerkracht’ of ‘eigen verantwoordelijkheid’ worden concreet

In het volgende en laatste deel van dit drieluik gaan we in gesprek met Erwin Nachtegaal, die vanuit een managementrol reflecteert op eigenaarschap voor veerkracht binnen het bestaande LEAN besturingsmodel.

Literatuursuggesties en verwijzingen

[i] http://www.maartendewinter.nl/Adviseur-en-coach/Sjoelen-met-tijd/

[ii] Lewin, K. (1948) Group Decision and Social Change. Washington: American Psychological Association

[iii] Van den Nieuwenhof, R. (2005) De taal van Verandering, Schiedam: Scriptum

[iv] Argyris, C. (1992) On organizational learning. Cambidge Mass.: Blackwell

[v] Camaron, K.S., en R.E. Quinn – Diagnosing and changing organizational culture. – San Francisco : Jossey Bass, 1997