Als Abdelhakim El Hasnaoui en Erwin Nachtegaal, respectievelijk directeur en supply chain manager van Signify – het voormalige Philips Lighting – in Maarheeze, meer uit het talent van hun medewerkers willen halen, is het begrip veerkracht nog niet in beeld. Maar achteraf vat dit begrip de kern van de verandering goed samen. Een drieluik over de waarde van veerkracht. De psychologische en samenwerkende vermogens om te reageren op verandering en tegenslag.
Verantwoordelijkheid
De strategie, besturing en risicobeheersing van een kennisintensieve organisaties behoort aan te sluiten op de dynamiek en complexiteit van de omgeving. De uitdaging is hoe de mens in die strategie de plaats te geven die hij of zij verdient. In rollen met ruimte om de waardecreatie van de organisatie positief te beïnvloeden, het eigen talent daarin te ontplooien met oog en verantwoordelijkheid voor elkaar.El Hasnaoui: ‘We hadden moeite om de hoge ad-hoc druk hanteerbaar en bespreekbaar te maken. Dat ging ten koste van onze doelstellingen. Daarachter ging in mijn beleving ook een slachtoffercultuur schuil; zo van “er is toch niets aan te doen, het hoort erbij”. Ik miste de verantwoordelijkheid die de mensen buiten het werk wel lieten zien. Die wilde ik in henzelf aanspreken.’
Zelfvertrouwen
Drie soorten veerkracht zijn in een overzichtelijke en gerichte verandering verbeterd. In deze artikelenreeks worden zowel mentale, sociale én operationele veerkracht als de aanpak en de beleving daarvan uitvoering beschreven. Maar eerst de resultaten.
Een half jaar na de ‘update van het besturingsmodel’ kijkt Hakim El Hasnaoui terug en herkent dat de mentale veerkracht is vergroot. “Ik zie dat medewerkers dichter bij zichzelf blijven en meer gebalanceerd reageren op de ad-hoc druk; er is een zekere rust. Men heeft meer zelfvertrouwen om keuzes te maken omdat men overzicht, inzicht en invloed heeft gekregen. Werkdruk is minder een beleving en meer een keuze geworden.” Signify heeft de mentale effecten wetenschappelijk onderzocht en onder meer vermindering van werkdruk en uitputting vastgesteld.
Erwin Nachtegaal merkt dat de sociale samenhang is versterkt. “We begrijpen elkaar beter.” Wetenschappelijk is gemeten dat autonomie en bevlogenheid zijn toegenomen en rolconflicten afnamen.
Operationeel is de benutting van tijd en talent met een gezamenlijk opgestelde schaal gemeten. Vóór de update werd van het potentieel beschikbare tijd en talent 72% benut en na de update 81%; een verbetering van 12,5%.
Heeft dit voorspellende waarde voor andere cases? Nee, iedere situatie is anders. Maar iedere organisatie kan in een klein praktijkexperiment zelf ervaren wat werken aan veerkracht oplevert. Alle reden om eens nader te bekijken wat veerkracht inhoudt en welke kansen en risico's er aan dit begrip verbonden zijn.
De mentale kant van veerkracht
Mentale veerkracht wordt door psychologen omschreven als een persoonlijkheidskenmerk waarmee mensen de toegenomen stressbronnen in hun omgeving hanteerbaar kunnen maken. Mentale veerkracht is volgens wetenschappers een combinatie van doorzettingsvermogen, zelfvertrouwen, een gebalanceerde kijk op het leven, eigen verantwoordelijkheid en zingeving.
In zijn boek Veerkracht[i] neemt neuropsycholoog Michael Portzky ons mee in de waarde van individuele veerkracht en beschrijft dit als het psychologisch vermogen om te kunnen omgaan met grote tegenslagen. Veerkracht voorkomt uitputting. Daarom is, zo schrijft hij, vanuit HR veel belangstelling om mensen met deze eigenschappen te werven. In een schaarse arbeidsmarkt biedt het benutten van de mentale veerkracht van medewerkers een directe route naar waardecreatie. Mentale veerkracht is noodzakelijk maar niet voldoende, de omgeving heeft ook een grote invloed. En hoe veerkrachtig is die omgeving?
‘Ik miste de verantwoordelijkheid die de mensen buiten het werk wel lieten zien. Die wilde ik in hen aanspreken’
De operationele kant van veerkracht
Operationele veerkracht wordt door Hollnagel gedefinieerd als een organisatievermogen. Hier is veerkracht een systeemeigenschap om te herstellen na grote verstoringen: ‘Resilience is the intrinsic ability of a system to adjust its functioning prior to, during, or following changes and disturbances, so that it can sustain required operations even after a major mishap or in the presence of continuous stress.’ De methode Resillience Engineering (RE) kent navolging door veiligheidsdeskundigen en kennisinstituten in Nederland. Wanneer een organisatie operationeel niet veerkrachtig is, ontsporen processen onder druk. Dat moet steeds weer worden hersteld en dat kost tijd, geld en mentaal vermogen. Werken aan mentale veerkracht in een starre organisatie lijkt op dweilen met de kraan open. Dat maakt operationele veerkracht een waardevol vermogen.
Tenslotte: sociale veerkracht
Een bruikbare definitie van sociale veerkracht is het vermogen van medewerkers om samen effectief te reageren op veranderingen, om te delen in en bij te dragen aan een goede kwaliteit van organiseren en samenwerken. Het gaat hier onder meer om sociale steun en om gezamenlijke invloed op de bedrijfsvoering. Sociale veerkracht vormt samen met operationele en mentale veerkracht de veerkracht in organisaties.
Hoe operationaliseer je veerkracht?
Veerkracht kan begrijpelijk en zinvol zijn, pas wanneer het toepasbaar is, heb je er iets aan. Want dan wil, mag en kán de medewerker er op reflecteren. Binnen de methode meetbare werkdrukbalans (MWB) is een instrument ontwikkeld dat veerkracht concretiseert met een streefwaarde. De tool maakt de veerkracht van de medewerker zichtbaar en vanuit dat overzicht en inzicht ook beïnvloedbaar. Dat vraagt om en inspireert tot een gedragsverandering in de werkwijze en afstemming. Er wordt in vijf bijeenkomsten kennis aangereikt om hierop goed te kunnen reflecteren en het gesprek te voeren. Bij voldoende invloed op veerkracht kunnen medewerkers de ad-hoc druk goed hanteren. Dit zet de ontwikkeling naar veerkracht in de organisatie concreet in beweging. Het kan, waarover later meer.
Waarom zou je het niet doen?
Onvoorspelbaarheid en afwisseling horen bij het werk van kenniswerkers en zijn noodzakelijk om voldoende wendbaar te blijven. Afwisseling gedijt bij autonomie en autonomie vereist tijd, maar tijd kost geld en geld is schaars. Daarom staat autonomie in organisaties vaak onder druk. Autonomie is – naast vakbekwaamheid en goede werkrelaties - een psychologische basisbehoefte van kenniswerkers[ii]. Daarom pleit de grootste Arbodienst voor herstel van autonomie om burn-out te voorkomen. Maar dit pleidooi lost het kernprobleem niet op. Autonomie kost geld en dat is beperkt.
Wat is de waarde van investeren in de gebalanceerdheid, het doorzettingsvermogen, zelfvertrouwen, samenwerking, verantwoordelijkheid en de zingeving van mensen? Dit dilemma vormt in sommige kennisorganisaties de kern van een risico: de schaarsteval.
De risico's van te weinig veerkracht
Harvard-econoom Sendhil Mullainathan en Princeton-psycholoog Eldar Shafir wijzen er in het boek ‘Schaarste[iii]’ op dat schaarste - of het nu om geld, relaties of tijd gaat - tot een steeds groter wordende schaarste zal leiden. Denk aan hoe steeds meer lenen tegen steeds hogere rentes tot armoede leidt, hoe een beperkt sociaal netwerk en een steeds grotere claim daarop tot steeds meer afhakende vrienden en eenzaamheid leidt. Zo kun je bij werkdruk via steeds hogere prioriteiten op steeds kortere termijn steeds minder geconcentreerd werken, waardoor de beschikbare tijd niet effectief wordt benut en de werkdruk oploopt.
Het is moeilijk om uit de schaarsteval te komen, want het cognitief vermogen vermindert. Bij werkdruk, armoede of eenzaamheid met maar liefst 15 IQ-punten, wijst onderzoek in hun boek uit. Met andere woorden: te hoge werkdruk ondergraaft het cognitief vermogen. Zij stellen de vraag wat hier nu oorzaak en wat gevolg is. Gedrag leidt tot schaarste, maar schaarste ook tot gedrag. De prooi van de schaarsteval is zich hier - mede daarom - niet altijd van bewust. Dat geldt uiteraard ook voor organisaties.
Werkdrukcultuur
Zo verspilt ook een werkdrukcultuur het talent onzichtbaar: een cultuur van haast doet processen stroef lopen, fragmenteert de samenwerking, smoort de effectiviteit en knaagt aan betrokkenheid. Werken onder langdurig te hoge werkdruk ondermijnt de kwaliteit van de waardecreatie, de loopbanen van betreffende medewerkers en geeft bovendien veiligheidsrisico’s. Uit onderzoek blijkt dat in organisaties met hoge stressniveaus 10% meer ongelukken voorkomen. Allemaal zaken die de toegang tot de arbeidsmarkt bemoeilijken en de risico’s op onderbenutting van het talent vergroten.
Waarom in veerkracht investeren?
Een risico voor ondernemers en bestuurders is dus dat zij de schaarsteval in kennisorganisaties niet zien aankomen, net zoals bijvoorbeeld bij de slachtoffers van burn-out het geval is. De steeds sneller veranderende wereld maakt het strategisch relevant om aan een veerkrachtige cultuur te werken. Daarom investeert Signify in mensen.
Literatuurverwijzingen
[i] M.Portzky (2017). Veerkracht, onze natuurlijke weerstand tegen een leven vol stress. Witsand Uitgevers, vierde druk.
[ii] Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The ‘What’ and ‘Why’ of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
[iii] Mullainathan & Shafir (2018). Schaarste.