INLEIDING

De presocratische filosoof Parmenides (ca. 515 v.C.) stelde dat, als men de begrippen ‘zijn’ en ‘niet zijn’ goed analyseerde, men wel tot het besluit moest komen dat alles wat is, is en dat wat niet is, niet is. Wanneer we zijn filosofie toepassen op de term publieke waarde, moeten we wel concluderen dat publieke waarde in de categorie ‘wat is’ valt. Publieke waarde heeft zich in onze cultuur ontwikkeld tot een begrip, zonder welke onze cultuur als zodanig moeilijk voorstelbaar is. Dat zou aanleiding kunnen geven voor culturele trots op publieke waardecreatie. Maar paradoxaal genoeg is het vertrouwen hierin door overheid en politici lager dan ooit – al is het oordeel lokaal milder dan landelijk. En natuurlijk is publieke waardecreatie in onze cultuur alleen betekenisvol in de bredere context van gezamenlijke waardecreatie met private partijen. Dat neemt niet weg dat alle lokale en landelijke politici voldoening en trots mogen ervaren over hun bijdragen aan deze gezamenlijke waardecreatie vanuit een publieke rol, maar ook hier doet zich een paradox voor. Gemeenteraadsleden geven aan dat zij juist in deze rol behoefte hebben aan meer mentale weerbaarheid.

In deze bijdrage ga ik in op de rol van de griffier in deze paradoxale context. Hoe kan de griffier bijdragen aan het hanteerbaar maken van deze tegenstellingen? Daarin speelt veerkracht vanuit mijn ervaring een belangrijke rol. Als afbakening van het begrip ‘publiek’ kies ik voor collectieve goederen en diensten zoals: zorg, infrastructuur, openbare ruimte, natuur of veiligheid. De overheid heeft daarin verschillende rollen, zoals: vergunningverlener, regisseur, subsidieverlener of opdrachtgever. Waarde benader ik als een meervoudig begrip, met zowel economische, sociale als psychologische aspecten. Op basis hiervan ga ik in op vier hoofdvragen:

1. 1. Hoe verklaren we de diepe teleurstelling in de publieke waardecreatie?
   2. Hoe kunnen raadsleden waarde creëren?
   3. Welke rol speelt veerkracht hierin?
   4. Welke mogelijkheden voor publieke waardecreatie biedt veerkracht voor de griffier?

Het herstel van vertrouwen is een proces van vallen en opstaan dat tijd kost. De griffier zal hierbij ook over de nodige persoonlijke veerkracht moeten beschikken.

HOE VERKLAREN WE DE DIEPE TELEURSTELLING IN DE PUBLIEKE WAARDECREATIE?
Tevredenheid ontstaat wanneer uitkomsten kwantitatief of kwalitatief aansluiten op verwachtingen. Kwantitatieve afwijkingen zijn objectiveerbaar, bijvoorbeeld met: wachttijden, aantallen misdrijven of de oppervlakte van een natuurgebied. Hoe problematisch ook, kwantitatieve verwachtingen kúnnen naar beneden worden bijgesteld en dan blijft er nog steeds waarde over. Maar bij kwalitatieve afwijkingen (aangeduid met bijvoeglijke naamwoorden als ‘onduidelijk’ ‘ongrond wettelijk’ of ‘onuitvoerbaar’) blijft er van de verwachtingswaarde niets over. Dit onderscheid helpt te begrijpen waarom de teleurstelling zo diep zit.

Conceptueel of bestuurskundig gaat het om het verschil tussen een probleem of een vraagstuk. ‘De motor is kapot’ is een objectiveerbaar probleem en met het juiste vakmanschap oplosbaar. Een vraagstuk is iets anders dan een probleem. ‘Hoe voed ik mijn kinderen op’ is geen kwantificeerbaar probleem, maar als je geen antwoord formuleert op het vraagstuk, creëert dat in de toekomst wel een waaier van problemen.

Het woningtekort of de oplopende wachtlijsten in de jeugdzorg, zijn op zichzelf al ingewikkelde problemen. Als bijvoorbeeld de psychologische druk op de jeugd toeneemt als gevolg van het woningtekort, of het woningtekort toeneemt door gebrek aan psychologische zorg en uiteenvallende gezinnen, dan worden ingewikkelde problemen complexe, meervoudige en zich exponentieel ontwikkelende vraagstukken. De geopolitieke, ecologische, demografische, klimatologische of psychosociale veranderingen staan nu eenmaal met elkaar in verbinding, of je dat nu wilt of niet. Als Parmenides de raadszaal zou binnenlopen, zou hij bij de keuze van invalshoeken de vraag stellen: “Is het er, of is het er niet?”

Wellicht wordt die vraag onvoldoende gesteld en is juist dit tekort zowel een belangrijke oorzaak van de teleurstelling over het functioneren van de overheid en politici, als een kans om waarde te creëren en vertrouwen te herwinnen.

HOE KUNNEN RAADSLEDEN WAARDE CREËREN?
Waarde creëren in het oplossen van problemen vraagt om een andere benadering dan waarde creëren in het hanteerbaar maken van vraagstukken. Je kunt een aannemer of een psycholoog de opdracht geven en de economische waarde daarvan is zelfs meetbaar, maar hoe maak je vraagstukken hanteerbaar? Beter managen is niet de oplossing. Hoe formuleren we de verwachtingen? Welke woorden kiezen we daarvoor en wat zijn de effecten daarvan voor de inrichting van verantwoordelijkheden? Deze vragen moet de samenleving beantwoorden en politici voorop. Bij het oplossen van problemen kunnen we ons richten op nut. Dat is een vorm van waarde (die Engelstaligen ‘value’ noemen). Bij het hanteerbaar maken van vraagstukken, moeten we ons daarnaast ook verhouden tot waarden (of wat Engelstaligen ‘virtue’) noemen.

Het denken vanuit een beperkte set waarden, biedt de oplossing voor enkelen (die een probleem centraal (moeten) stellen, conflicten bagatelliseren en waarde vernietigen). Het geitenpaadje van Rutte blijkt een illusie; een dwaalspoor. Het is geen verwijt aan Rutte, het is een spiegel aan ons allen, waaronder ook aan lokale politici die vraagstukken schuwen of reduceren tot enkele problemen. Met diverse en complementaire waarden (potentieel) mogelijk voor velen), kunnen raadsleden vraagstukken hanteerbaar maken en publieke waarde creëren.

Er zijn goede voorbeelden die laten zien hoe het herwinnen van vertrouwen mogelijk is, ook al gaat het langzaam en met vallen en opstaan. We zagen landelijk Hans Vijlbrief vanuit publiek leiderschap in Groningen opereren, met als resultaat een kamerbreed gesteunde wet. Dit voorbeeld laat zien dat problemen (herstel van schade, ‘value’) in een context van vraagstukken staan en met maatwerk en respect (herstel van vertrouwen, ‘virtue’) hanteerbaar gemaakt kunnen worden. De lokale politici staan wellicht het dichtst bij de inwoner. Hoe kunnen zij individueel en gezamenlijk met vraagstukken aan de slag gaan? Daar hebben zij uiteraard verschillende opvattingen over.

Sterk verschillende waarden kunnen schuren of zelfs tot conflicten leiden, maar ook conflicten kunnen constructief zijn als alle achterliggende waarden van de partijen in het conflict worden benoemd. De betrokkenen kunnen zich dan richten op de mogelijkheden om aan zoveel mogelijk waarden van de betrokkenen te voldoen, i.p.v. het uitruilen van eisen en verlangens en het sluiten van een compromis. Dat vereist vooral open en eerlijke communicatie. Juist het luisteren naar elkaar en het erkennen en benutten van verschillen, kan de besluitvorming verbeteren en daarmee een individuele én gezamenlijke succesbeleving creëren.

WELKE ROL SPEELT VEERKRACHT HIERIN?
Veerkracht is zo oud als de mensheid. Je hoeft de TV of radio maar aan te zetten en of het nu over voetballen of gezondheid gaat; het woord komt langs. Zelf gebruik ik de volgende definitie van veerkracht: ‘Veerkracht is het proces en resultaat van succesvolle aanpassing en zelfs groei in moeilijke of uitdagende situaties.’ Als problemen worden overwonnen, kan veerkracht groeien. Succesbeleving is een belangrijke factor voor veerkracht. Dat versterkt vertrouwen in het eigen kunnen, maakt het mogelijk om huidige en toekomstige tegenslagen te verwerken en hoopvol te blijven. Veerkracht kan worden ontwikkeld bij mensen, in teams, de organisatie als geheel en in een gemeenschap. In samenhang versterken deze niveaus de veerkracht van het gehele systeem. Veerkracht wordt daarom wel beschouwd als een nieuw ontwikkelparadigma. De belangrijkste factoren die bijdragen aan hoe goed mensen zich aanpassen aan tegenslagen zijn:

• • De manier waarop individuen zichzelf en de wereld bekijken en ermee omgaan.
  • De beschikbaarheid en kwaliteit van relaties en netwerken.
  • Specifieke strategieën om met uitdagende situaties om te gaan.

Ieder mens kijkt op een eigen manier naar zichzelf en de wereld om zich heen. We hebben ook allemaal een toekomstbeeld. Dat toekomstbeeld speelt in het waarderen van gebeurtenissen een belangrijke rol. Daarom definieert iedereen wat zinvol of waardevol is anders. Iedereen heeft daarmee eigen waarden en idealen. Zulke persoonlijke waarden zijn vaak al vroeg in het leven omarmd. Op basis daarvan ontwikkelen we karaktereigenschappen en vaardigheden. Op alle niveaus wordt veerkracht versterkt door realiteitszin, aandacht en hoop. Realiteitszin gaat over het niet onderschatten of overschatten (bagatelliseren of opblazen) van problemen. Aandacht gaat over belangrijk van urgent te onder scheiden en door oog te hebben voor de behoefte en belangen van de ander.

Hoopvol zijn betekent dat je de toekomst positief durft te verbeelden. Veerkracht biedt zowel persoonlijk als maatschappelijk waardevolle inhoudelijke en procesmatige aangrijpingspunten en mogelijkheden. Door te werken aan veerkracht kunnen zowel de mentale gezondheid van raadsleden, het democratisch stelsel, als het vertrouwen in de overheid groeien. Veerkracht is daarmee een bruikbaar concept voor het herstel van vertrouwen en het creëren van publieke waarde.

WELKE MOGELIJKHEDEN VOOR PUBLIEKE WAARDECREATIE BIEDT VEERKRACHT DE GRIFFIER?
Kan de griffier als adviseur van de raad gebruik maken van het concept veerkracht bij het werken aan publieke waardecreatie? Uiteraard kan dat, al vraagt dat zorgvuldigheid in taal. Het reflecteren op de verwachtingswaarde van publieke waardecreatie in de eigen gemeente is bijvoorbeeld niet het goede vertrekpunt. Een betere startvraag is: “Wat kunnen we in onze werkwijze en omgang met elkaar en de omgeving leren, zodat we als raad over vijf jaar nog steeds veerkrachtig zijn?”

Het in positie brengen van de rollen van raad, presidium, rekenkamer, maatschappelijke partners et cetera, krijgt daarmee niet alleen een bestuurskundige maar ook een psychosociale dimensie. Stel jezelf eens de volgende vragen: Wie delen nu in de succesbeleving? Hoe kunnen we besluitvormingsprocessen zo maken dat de succesbeleving breder wordt (generatief)? Hebben we voldoende diversiteit in talenten, idealen, waarden en denkvoorkeuren aan boord? Er zijn dan tal van
mogelijkheden, waarbij ook hier maatwerk geleverd moet worden. De stappen zijn klein en het gaat langzaam, maar laten we niet haasten, want we hebben geen tijd te verliezen. ‘Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder’ (Nelson Mandela). Hieronder een schets:

1. 1. Start een bewustwordingsproces waarin meer zicht ontstaat op de idealen van raadsleden, zodat de complementariteit van idealen wordt herkend en de samenwerking verbetert.
   2. Maak enkele raadsleden verantwoordelijk voor aanbevelingen aan de raad, gericht op veerkracht.
   3. Verken inhoudelijke mogelijkheden voor waardecreatie. Denk aan samenwerking op meerdere schaalniveaus of om in te spelen op nieuwe maatschappelijke vraagstukken, daar waar zich kansen voordoen.
   4. Adviseer over de samenstelling van groepjes of commissies zodat de idealen verbonden aan realiteitszin, aandacht en hoop gebalanceerd vertegenwoordigd zijn en vraagstukken veerkrachtig kunnen worden benaderd (er is een bruikbare survey om deze denkvoorkeuren herkenbaar en bewust te maken).
   5. Evalueer conflicten vanuit het perspectief van overeenkomsten en verschillen in het toekomstbeeld.

CONCLUSIE
Mijn onderzoek naar de betekenis van het begrip publieke waarde levert een pleidooi op om de positie van het individuele raadslid te herwaarderen van vertegenwoordiger van belangen (nut) naar vertegenwoordiger van idealen (waarden). Laten we publieke waarde richten op gedeelde, meervoudige waarde. Laten we op meerdere niveaus (individueel, binnen de raad en binnen de gemeenschap) aan waarden werken. En juist omdat dat schuurt (en zelfs moet schuren), op veerkracht. Van de griffier wordt hierin evenzeer persoonlijke veerkracht gevraagd. Of, zoals Barack Obama het formuleert: “Wees zelf de verandering die je de wereld toewenst.